Berlingske Business
17:42

Sådan flyttes 1,4 mia. øl og sodavand om året

Carlsberg Danmark forsøger at være den mest omkostningseffektive drikkevaredistributør og foretrukne samarbejdspartner

i Danmark.



Men logistikken skal være på plads, når man som Carlsberg skal flytte rundt på 1,3 mio. paller

med øl og læskedrikke - hvortil kommer det samme antal, der skal den anden vej. Det svarer til 900.000 ordrer fra 27.000 kunder.



Og

nu kommer dåserne med. Det er lettere at distribuere dåser - derfor vil mange, bl.a. i udlandet være med - fordi

de ikke skal tænke på at samle dem sammen.



Det skal Carlsberg nemlig - de har efter en udbudsrunde indgået

en kontrakt med DRS, Dansk Retur System, om at indsamle hele tomme dåser og køre dem til DRS tællecentraler - hvorefter

den så genbruges.



Carlsberg samler dåserne i 40 fods containere, som DRS henter. Her er der poser med stregkoder

fra de enkelte forretninger, så der kan regnes ud, hvem der skal have hvor meget udbetalt i pant.



- Vi har vundet indsamlingen

hos 92 pct. af kunderne og hvis det virker, har vi 97 pct. af volumen. Senere vil det nok ske som i Sverige, hvor dåsen komprimeres

ved forretningen, siger Lars Krejbjerg, logistikdirektør i Carlsberg Danmark.



Helt optimalt bliver det ikke så længe

der er så kraftig grænsehandel - men Tyskland kommer måske med et pantsystem, og så vil situationen være anderledes.



Dåserne

i grænsehandlen er p.t. ikke så stærke som de nye returdåser.



- 40 pct. af nordmænd drikker øl

af dåse, ca. 25 pct. af svenskere. Vi har langt igen, men dåser er lettere at distribuere - der kan være flere.

Og de er lettere at bære til en skovtur.

Aktivitetsbaseret

Carlsberg har netop indledt projektet "Activity Based

Costing" - eller aktivitet baserede omkostninger med med det tyske IT firma SAP.



- Og her kører vi APO, avanceret

planlægning og optimering. Som eksempel kan vi tage planering af en ordre i uge 42 af en kasse grøn Tuborg til en kunde

i Nyborg. Skal den komme fra bryggeriet i Valby eller Fredericia og via hvilke lagre - og så sammen med hvilke andre varer.

Systemet skal bl.a. styre produktionsplanlægning, vareplacering, opfølgning og styring af terminaler og depoter.













varenumre

- Det er ikke nyt i andre brancher, men er det hos os fordi vi altid har haft få varenumre, så den gamle Mac-computer

kunne godt huske at der derude i række 38 stod grøn Tuborg - som ugen før.



Nu er der med de mange aktiviteter

kommet mange varenumre. Og faste lokationer giver dårligere lagerudnyttelse. Det handler basalt om lagerstyring.



- Vi skal

analysere fremtiden. Man kan tænke sig flere eller kun én lagerlokation - og det bliver der så regnet på.

Inkl. serviceniveauer, at kunne håndtere hasteordrer og afstande i Danmark.



Der er de brancher med lange leveringstider

og få - og som har en terminal eller flere. Vi har mange, for mange - men vi ved ikke endnu, hvor vi skal reducere, og hvor

vi så skal udvide i stedet for.



- Logistik- og kundeservice begynder fra produkterne er på lager og så hele

vejen ud til kunden. En del af opgaven er at indsamle, men med retursystemet tilflyder flaskerne ikke de samme steder, som de bliver solgt,.



Der

er tale om 1,4 mia. flasker solgt herhjemme - og her er grænsehandelen ikke med og derfor ikke med i logistikken. Til det er

der beskæftiget 507 mand øst for Storebælt og 392 vest for Storebælt.



Der er tre produktionssteder -

ét i Valby og to i Fredericia - hvor det ene er Cola Cola Tapperierne. Dertil kommer så de to lagre i Høje Taastrup og

Fredericia. Dertil kommer 17 mindre lagre rundt om i landet.



I 1970 da De forenede Bryggerier skabtes som en fusion mellem Carlsberg

og Tuborg var der 350 depoter - halvt af hver - og frem til 1988 reduceres med 90 depoter. I 1988 laver man med 52 bygninger 104 depoter

med de to mærker i hver ende. Med selvstændige private depotbestyrer.

Kærlighed til øl

- Da blev

der også konkurreret på distribution - om end bygningerne blev forsynet med samme bil/bane. I 1998 går man så

til to terminaler og 22 depoter med fælles distribution - men drikker man en fyraftensbajer på et depot, kan man godt

se, hvor folk kommer fra. Det er OK - bare man ikke har en destruktiv holdning til "det andet" mærke.



Det handler

om nedgroet kærlighed til produktet, som også ses i kundernes drikkevaner - det gælder også det de unge i

dag.



I 2000 går man ned til 16 depoter og to terminaler. I forbindelse med Orkla samarbejdet tilføjes ét

depot i Herning med forøgelse af volumen med 40 pct.



- I dag er kapaciteten fuldt udnyttet - og vores terminaler i Høje Taastrup

og Fredericia tegner for over halvdelen af distributionen af de 1,4 mia. flasker. Transporten fra lagrene sker på egne biler

og fremmede vognmænd. Vi har selv 369 biler.



På mellemdistributionssiden arbejder man dels med Railion Denmark på jernbanesiden

mellem de to lagre i Høje Taastrup og Fredericia - samt med Roland Munck/DSV på lastbilsiden.



Det er 10 år

siden Carlsberg sidst har brugt jernbanen. Fra november kører der to tog fra Høje Taastrup til Fredericia og vise versa

- i nyudviklede (sammen med GESaeco) containere, der håndteres som skiftelad. På årsbasis drejer det sig om 450.000

paller.



Containere kan på sigt bruges på eksportsiden - eller til storkunder. Alle involverede parter hos Carlsberg

har været taget med på råd. Således er de isolerede.



- Men vi vil nok se, at vores store kunder og vi

vil bejle til den samme distribution - de er også interesseret i at få den volumen vi har med i deres distribution. Dermed

får de ikke leverandører i forretningerne. Det kan vi kun forhindre ved at vi konkurrencedygtige og er billigere end deres

net, siger Lars Krejbjerg.



Han ved ikke, hvor udviklingen på distribution vil gå hen. På læskedriksiden

transporterer man ofte en sirup og tilsætter vand - f.eks. Coca Cola. Måske en frysetørret øl, der tilsættes

vand.

Stor kundetæthed

Carlsberg har en fordel gennem relativt få store leverancer - og så en stor kundetæthed

med 27.000 kunder i mange størrelser. Det skal gøre distributionen rationel.



- Hvor den store supermarkedskæde

vil have en leverance pr. dag pr. butik, har vi tre supermarkeder, en bodega og en restaurant. Mister vi en leverance, bliver distributionen

tyndere - og så er man på vej ind i en ond cirkel.



Næste trin er et forbedret lager - foruden lettere plukning

også brug af håndholdte terminaler, der er bundet måske på GPS systemet.



- Vi har først den endelige

faktura klar ude hos kunden p.g.a. den ubekendte returemballage. I dag håndplukker vi vores produkter. Ideen er at få

de store varenumre plukket maskinelt - det ville være en fordel.



Carlsberg har også gået i gang med intranet,

så også chauffører kan følge med i husets gang på den nærmeste computer - suppleret med intern

TV.



- Vi leverer ofte produkter direkte fra hovedlagrene til de store supermarkedskæder - bl.a. på læskedrikke,

som kan være meget kampagnetunge. Øl, sodavand, bleer og kaffe har altid været "trafikskabende foranstaltninger",

siger Lars Krejbjerg.



Carlsberg har en række salgskonsulenter, som jo er medbestemmende overfor logistikfolkenes aktivitet.

De står for to pct. af ordrerne med 46 pct. af volumen. Jo større leverencer, jo større rabat. De små vælger

måske én gang hver 14. dag for at få rabatten, andre får to gange om ugen.











Øl på

nettet

- Vi har netop kørt et forsøg med ordrer via internettet - bl.a. med benzinselskaberne. Det er gået fornuftigt

kundetilfredshedsmæssigt og teknisk. Da perioden udløb sprang én fra, men vi fortsætter med andre. Der er

dog ikke det store drive hos kunderne til at ville den vej. Det foregår mere traditionelt, selv om de fleste ved hvad en palle

Tuborg er. Det er business to business - med kunder, der er professionelle erhvervskunder.



Carlsberg arbejder med 24 timers ordreoptag.

Det er nødvendigt at være fleksible. Der er dog altid en basishandel.



- Der er tale om en strategisk balance på

kundetilfredshed og distributionsomkostning og vi har som tredje ben ind der hedder leveringsgrad. 85 pct. af vores kunder skal være

tilfredse - hvor de skal være tilfredse eller meget tilfredse med de tre vigtigste parametre. Dvs. nogle kam synes det er vigtigst

at vi fjerner tomgodset til tiden, hvor andre vælger anderledes.



Et højt serviceniveau er dyrt. Det er en balancegang.

Nogle ønsker levering inden for en time. Hvis de har lagerproblemer. Men det er svært efter 100 km''s kørsel.



-

Kunderne bliver mere og mere forskellige - i dag har vi palle- og kassesalgsstreng - første uden service- den anden service.



Enten

vil kunderne måske ikke betale - eller også vil de betale for noget, der ikke indgår i standardproduktpakken.



-

Vi skal lære at imødekomme kunden med den servicepakke kunden er villig til at betale. Det betyder at vores apparat bliver

sat mere fleksibelt sammen end i dag.



- Ud over egne produkter, står vi også med distibution af produkter fra Coca-Cola

samt blandingsdrikke som f.eks. Smirrnoff Ice. Vi har også indgået kontrakt om at hente tomme dåser ved forretningerne

og køre dem til genbrug, Det er et datterselskab til Carlsberg Breweries, der er ejet 60 pct. af Carlsberg A/S og 40 pct. af

norske Orkla.



Carlsberg Danmark omsætter på det danske marked for 4,9 mia. kr. om året eksklusive afgifter.

Inklusive salg af Coca Cola via Coca Cola tapperierne, der nu er flyttet fra Glostrup til Valby, samt udenlandsk øl i Premium

Beer Import selskabet og lavprismærkerne Saltum og Neptun.



- Logistikmæssigt er der stor forskel på de enkelte

produkter - bl.a. efter sæson, hvor bl.a. Coca Cola er store i julen, hvad de færreste måske ved. Vi er en sæsonafhængig

virksomhed. med en stram styring med styr på salgsprognoserne og at produktionen ikke svigter - og man ved hvad man har. Man

kører tættere end før. Der er også sket en stigning i læskedriksalget på bekostning af ølsalget,

som har stagneret.



Der er sket en nedgang i antallet af kunder - i form af færre værtshuse og detailhandelssiden.

Til gengæld er antallet af kiosker stigende.



- Premium Beer Import sælger begrænset - især til restauranter,

Saltum og Neptun sælges ofte i egne mærker til f.eks. Coop Norden (Brugsen). I Cola Cola regi ligger al ikke alkoholisk

- fra kakaomælk til Nestea og Carlsbergs vandprodukter.



Før plukkede man fra bilen. Nu forsøger Carlsberg

at samle en ordre til en kunden på en palle - assisteret af en kran.



- Det fylder mere på bilen, men oftest vil tide

rinde ud før bilen, når der er mange små kunder. Man kunne så vælge flere små biler, men det

er ingen fordel miljømæssigt med flere små ture. Det er ulogisk med den debat der er i cityområder med store

lastbiler. Det må da skulle handle om fyldningsgraden. Vi har biler der kun kører seks km om dagen.



Det store flow

betyder også fare for arbejdsskader - og her har Carlsberg sænket skaderne med en tredjedel især på lagrene

gennem undervisning, videofilm m.m. De skal aktiveres. Ikke pakkes ind i vat, så tænker de ikke.



- Vi har også

været igennem de samme problemer som renovationsbranchen med indbæringsvejene hos kunderne. Vores arbejdsmiljø

er dikteret af kundens fysiske forhold. Nu holder historien ikke mere - der må ske ændringer, så vi ikke skal bære

øl ind overalt. Vi kører her et projekt sammen med vores konkurrenter gennem Bryggeriforening.



Det handler om at

få kasserne på hjul. Og trappevogne har man ikke haft succes med. De er driftsusikre og tunge - med deres batterier, så

enheder vejer mere end øllet. Det er et nedslidende job at bære ølkasser ned og op ad f.eks. en trappe hele dagen

- ikke en enkelt gang om dagen. Kunden skal fremover selv bære sit øl, hvis adgangen er besværlig.



- Sammen

med BST på Frederiksberg har vi forbedret miljøet på vores Valby lager med mange kraner og løftevogne. Det

hele begyndte med at arbejdsmiljøet blev kortlagt - men resultaterne, som alle er glade for, kunne nok ikke direkte overføres

til f.eks. Holstebro, siger Lars Krejbjerg.

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen, investeringsdirektør i Sampension</p>
Sponseret

Aktiemarkederne ligger historisk set forholdsvis højt. Det afspejler, at det går rigtig godt i den underliggende økonomi, forklarer investeringsdirektør.Arbejdsløsheden er rekordlav i både Japan og US...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen