Berlingske Business
13:12H&M banket til bunds i blødt marked

Han er DFDS’ kaptajn Haddock

31MAG20160616-164741-4-1126.jpg
BMFORSKUD - DFDS’ administrerende direktør, Niels Smedegaard

I foråret vakte det furore, da DFDS topchef , 54-årige Niels Smedegaard, bebudede, at man godt måtte smide slipset og komme på arbejde i cowboybukser og shorts. Den historie har flere nuancer og handler om, at transportvirksomheden skal finde sit fundament i en ny verden, hvor traditionelle forretninger bliver truet af digitale platforme.

Splitte mine bramsejl, nu skal DFDS’ kaptajn Haddock »disruptes«. I hvert fald hvis det står til rederiets kaptajn, Niels Smedegaard. I foråret hyrede han et helt nyt hold af medarbejdere, der skulle hjælpe rederiet med transportvirksomhedens »digitale udfordringer«.

Altmodisch talte han om, at det i mange år ikke havde bekommet ham, at man gik i cowboybukser på kontoret. Knirkende erkendte han, »at sådan hang verden ikke sammen længere.« Og lokkende talte han om »skrigrøde sofaer i et udviklingslaboratorium.«

Den støvede tale rummede en god portion kommunikationsstunt. DFDS rummer helt sikkert en række kaptajn Haddocks ifølge Niels Smedegaard. Ordene »disrupt this« er lokketoner for at få en ny digital generation til at søge job hos DFDS.

Den gav god medieomtale, og det fik profileret DFDS hos den unge digitale generation. For i forhold til de udfordringer, som rederiet står overfor i dag, anser Niels Smedegaard også sig selv som »en kaptajn Haddock«, der har en udløbsdato.

Ikke i dag, ikke i morgen, »men om fem år er jeg næppe den rette direktør til at stå i spidsen for DFDS,« siger han.

»Jeg har nøglerne til låns i en periode. Længden bestemmer bestyrelsen. En dag skal jeg enten aflevere nøglerne på egen foranledning, eller når bestyrelsen siger: ’Nu er det tid Niels.’«

Niels Smedegaards mantra har fra den første dag, han stod foran sine medarbejdere været, at han har »en pligt til at sørge for, at virksomheden er i bedre form,« end da han kom til. I den sammenhæng vægter virksomhedens historie mere end hans forfængelighed.

Artiklen fortsætter under billedet
31MAG20160616-164719-2-1148.jpg
DFDS’ administrerende direktør, Niels Smedegaard

»Vi har stolte visionære forfædre som C.F. Tietgen. Vi er et selskab, der har været gennem nogle gevaldige op- og nedture. Jeg er kun en lille del af DFDS’s 150 år historie.«

Niels Smedegaards snart ti år i virksomheden har allerede rummet mange forandringer, men af en helt anden karakter end dem, der venter DFDS, fordi den hastighed hvormed den teknologiske udvikling buldrer af sted er enorm, »eksponentiel«, siger Niels Smedegaard og spørger: »Hvem ved, hvor lang tid der går, inden førerløse skibe, fragtdroner og 3D-printere har taget magten?«

For allerede i dag gør teknologien det muligt at fremstille produkter, som består af færre dele. Det er en udfordring for rederierne, fordi traditionelle produkter består af mange dele, som er fremstillet flere steder på kloden og kræver søtransport.

Konkurrenterne kommer også fra andre helt uventede kanter.

I foråret kom det frem, at den amerikanske e-handelsportal Amazon undersøgte, om shipping skulle være et kerneområde i koncernen. Idéen var at skabe et nyt internationalt transportsystem. Endnu ved man ikke, om Amazon selv vil eje skibe og lastbiler. I første omgang kuldsejlede selskabets planer om at øge deres ejerandel i det franske transportselskab Colis Privé - men trækket er udtryk for, at transporterhvervet er under angreb fra helt nye virksomhedsaktører.

»Det er det, vi sidder og kigger på i dag. Jeg har ikke svaret, men det er ekstremt vigtigt, at vi ikke tror, at bare fordi vi har de store skibe, lastbilerne og vores systemer, så er vi her også om 150 år. Der kan komme systemer, som sætter sig mellem os og kunden i transportbranchen. Det har andre brancher allerede oplevet med eksempelvis Momondo, Priceline og Airbnb,« siger Niels Smedegaard.

»Vi skal sørge for, at vi er tilstede, så vi får fanget de kunder op.«

»Ændringerne er dramatiske i øjeblikket, og det går så ufatteligt stærkt, at os der har arbejdet »i den gamle verden« ikke kan se, hvor det her ender henne. Men jeg er ikke et øjeblik i tvivl om, at det vil få en fantastisk stor betydning, derfor er det så vigtigt, at vi får ansat den unge generation, der er digitalt indfødte i vores virksomhed. De arbejder på en anden måde end mig. Det, de synes er cool, er meget forskelligt fra, hvad jeg synes er cool, men de er fremtiden, det er jeg ikke.«

»Og hvis det lykkes at få de unge med deres teknologiske ekspertiser til at arbejde sammen med dem i vores organisation, der forstår vores produkt, vores kunder og vores operation, kan de sammen skabe noget, der rykker os helt op i vores branche. For de nye selskaber med teknologiplatformene, de har ikke de store skibe og vores ekspertiser. Vi har valgt en offensiv tilgang til udfordringerne, hvor vi vil være med til at skabe det nye.«

Niels Smedegaard - DFDS

»Vi skal i den grad have nye mennesker ind i vores organisation som udfordrer os, og vi skal sætte små projekter og skibe i søen. Det kan være, at ni ud af dem kuldsejler, og kun det tiende kommer hjem. Vi er nødt til at agere på en helt anden måde, for grænserne mellem forskellige forretninger og forretningsområder bliver meget udvisket.«

DFDS version 2.0 kunne man kalde Niels Smedegaards kommende disruptive udvikling af transportvirksomheden, fordi han allerede ændrede selskabets positioner, da han blev administrerende direktør i 2007.

Dengang var der lidt vel meget fordums storhed og bedrifter over DFDS. Krisen var ikke overhængende, men i hans analyse var der truende faremomenter i horisonten. Selskabet tabte ikke penge, faktisk tjente det penge, men det stod slet ikke i forhold til selskabets investeringer. Lakonisk gør han opmærksom på, »at det bare ikke er godt nok at tjene 250 millioner, når man har investeret ti milliarder kroner.

Det første år gik med at ruske op, omstrukturere og omorganisere og udarbejde en strategi for, hvordan DFDS bevægede sig væk fra at have »røven i vandskorpen« til en position« hvor rederiet var »skarpt« og kunne tage del i branchens konsolidering. Det siger han ikke for at forklejne datidens indsats, for »der var en prisværdig loyalitet i virksomheden, men business er en brutal verden. Det er lige som i junglen. Den svage bliver spist af den stærke.«

Pix: Niels Smedegaard - DFDS

Omstruktureringer, afskedigelser og fokusering betød, at selskabet i 2009 under den værste finansielle krise i de seneste årtier havde kræfter til at gå imod strømmen og købe Norfolkline af A.P. Møller-Mærsk.

»Hvis alle løber i flok, så kommer der sjældent noget godt ud af det, og man kommer i hvert fald ikke foran. I 2009 havde vi en oplagt chance for at komme foran, og vi fik opbakning fra vores hovedaktionær. Det var en svær transaktion, men den lykkedes.«

Siden har Niels Smedegaard og DFDS haft medvind og succes.

Angsten for fadæse blev nærværende, da Niels Smedegaard i pinsen sad og læste en artikel fra Boston Consulting Group, der viste, at DFDS var en af de mest succesfulde virksomheder målt på afkast til aktionærerne ud af 2000 virksomheder globalt.

I perioden fra 2011 til 2015 havde DFDS leveret et afkast til aktionærerne, der i gennemsnit lå på over 30 procent om året, og blandt logistik- og transportvirksomhederne lå DFDS på en andenplads globalt. Det var »fantastisk og dejlig læsning, men også skræmmende. For hvordan undgår man at forfalde til at hvile på laurbærrene, hvordan undgår man at blive selvfede og tro, at DFDS er bedre end konkurrenterne, hvordan forbliver DFDS knivskarpe, som selskabet havde været i de seneste fem år?« spørger han.

DFDS

»Faren for at leve på fortidens bedrifter er altid overhængende. Da jeg kom til DFDS, fik jeg at vide, at DFDS i 1930’erne var større end Mærsk. De næste ti år bliver helt afgørende for, at jeg har fået bragt virksomheden ind på det rette spor.«

I Smedegaards ledelseskatekismus hænger bundlinjen og medarbejdernes arbejdstilfredshed sammen. »Har du tilfredse medarbejdere, så har du med 95 procent sandsynlighed også en fornuftig bundlinje,« siger han.

En anden sætning er: »Hvis vi er succesfulde, så har vi langt flere valgmuligheder, så kan købe op, vi kan ansatte nye medarbejdere og investere i nye skibe.«

En tredje er: »Vi skal hele tiden forbedre os. Det er formålet med den rejse, vi har begivet os ud på. Den slutter sig aldrig. Målet flytter sig hele tiden. Det er en uendelig rejse.«

Faren for at leve på fortidens bedrifter er altid overhængende. Da jeg kom til DFDS, fik jeg at vide, at DFDS i 1930’erne var større end Mærsk. De næste ti år bliver helt afgørende for, at jeg har fået bragt virksomheden ind på det rette spor.

BRITAIN-ECONOMY-MARITIME-TRANSPORTATION

0 Kommentarer

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Business Direct Sponseret Se alle

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Sponseret

Efter et meget langt opsving på aktiemarkederne kan man næppe forvente, at den høje indtjening i de børsnoterede selskaber bliver ved med at fortsætte. Priserne på aktier er nu så høje, at de er på ni...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen