Berlingske Business

Test dig selv: Hvor god er du i rollen som projektleder?

299940266.jpg
Foto: Iris. Tag testen her nedenfor og få et billede af, om du har godt styr på de mange udfordringer, du bliver mødt med som projektleder.

En dygtig projektleder skal besidde mange – ofte komplekse – kompetencer. Hårde såvel som bløde. Vi har samlet nogle af de centrale forudsætninger for at lykkes som projektleder.

Har du det godt med en stærkt uforudsigelig hverdag, eller er du mere til stabilitet og genkendelighed?
Glider samarbejdet mellem projektgruppen/styregruppen godt, eller føler du dig overladt til dig selv?
Hvordan håndterer du de konflikter, der måske opstår i dit team?

I en ny undersøgelse fra IDA fremgår det, at projektledere headhuntes i stor stil. Projektledere kommer ud
for mange forskellige udfordringer. Menneskekundskab og evne til at navigere i en foranderlig hverdag er
afgørende for at føle sig tilpas i - og lykkes med rollen. Tag testen her nedenfor og få et billede af, om du
har godt styr på de mange udfordringer, du bliver mødt med som projektleder.

15BUSLars-Vinge-Frederiks#2.jpg

Spørgsmål 1: Hvordan kommunikerer du med din styregruppe?

A: Jeg vil ikke spilde deres tid, så jeg fortæller så lidt som muligt.

Strategien om kun at vælge den information ud, din styregruppe har behov for at kende, kan være god,
men du må ikke blive hemmelighedsfuld. Du skal være opmærksom på at klæde gruppen ordentlig på med
relevant information, når de eksempelvis skal tage stilling til helt konkrete ting. Samtidig er det vigtigt, du
hele tiden signalerer åbenhed omkring, hvor projektet bevæger sig hen, og om det går i den rigtige retning.
Ellers kan du skabe mistillid. Det er aldrig en løsning at forsøge at gemme fejl. Læs ekspertens råd om
ledelse opad – sådan bliver dit projekt en succes.


B: For at gardere mig fortæller jeg alt.

Det er en dårlig strategi. Ingen har tid til at blive overdænget med unødvendig information, og i en
styregruppe vil der typisk være repræsentanter, der sidder højt i hierarkiet, og som har rigtig travlt. Det er
mennesker, der ikke har tid til at gennemgå en telefonbog af notater, og hvis de får leveret 17 telefonbøger
dagligt om projektet, så tager de altså ikke stilling til noget af det, og i værste fald bliver de også irriterede.

C: Jeg tilpasser informationsmængden i forhold til projektplanen.

Det lyder godt. Kommunikationen om, hvordan et projekt skrider frem, skal nemlig give styregruppen et
præcist og relevant overblik - uden at overmande og forvirre dem. Fortæl altid hvis der kræves konkret
stillingtagen til noget og tænk strategisk, så du fortæller det rigtige på det rigtige tidspunkt. Giv dem en
overskuelig tidsplan: Vi er nået dertil, det her har vi ikke nået, og det får de og de konsekvenser. Tegn et
præcist og åbent, men kortfattet, billede af, hvad der skal tages stilling til. Send gerne en udførlig
dagsorden senest 3 dage inden mødet – og varsl i god tid, hvis der er meget forberedelsesmateriale

22BUS20171120-163956-4BM-10.jpg

Spørgsmål 2: Hvordan tackler du din projektgruppe?

A: Jeg er, som jeg plejer - uformel og afslappet.

Det er fint at være uformel, men du skal huske, at du også skal træde i karakter som leder og vise drivkraft.
Det er vigtigt, at du påtager dig rollen som leder, tager den alvorligt og ind imellem slipper dit eget arbejde
for at være 100 procent fokuseret på, hvordan teamet arbejder. Du skal indtage rollen som uformel leder –
skabe dig et ledelsesrum. Det gør du blandt andet ved at være dig selv – men vær opmærksom på ikke at
blive for uformel.

B: Jeg kører en hård linje og holder nøje øje med, hvad de laver.

Autoritet og engagement er fint, men du skal huske, at vi som mennesker yder bedst, når vi er trygge. Du
får derfor mest ud af dit team, hvis du sørger for, at folk har det godt. Når vi er trygge i teamet og med
lederen, så bliver vi langt mere kreative og fleksible og klar til at tackle forandringer. Samtidig kan vi lettere
håndtere tvetydighed og usikkerhed. Du får altså et langt bedre, mere robust og nytænkende hold, hvis du
formår at få folk til at føle sig godt tilpas. Det gør du ikke med en konsekvent ”hård linje.”

C: Jeg behandler alle fuldstændig ens.

Det skal du ikke nødvendigvis, for vi er forskellige som mennesker. Det vil muligvis give mening for dig, at
arbejde med personprofiler, fordi de kan give dig et billede af, hvordan forskellige persontyper reagerer i
forskellige arbejdssituationer. Hvis du kan læse andre mennesker og evner at samarbejde med dem ud fra
det, så når du langt. Menneskekundskab er ekstremt vigtig, men ofte overset, kompetence for en
projektleder.

22BUSAllan-Soegaard-Larsen-.jpg


Spørgsmål 3: Har du et sundt forhold til dit projekt?

A: Jeg har lidt svært ved at slippe mit projekt.

Du skal være på vagt over for, om du er ved at få lidt for stærke følelser for dit projekt. Måske er du så
opslugt af, at det skal lykkes, at du overser signaler om, at projektet måske bør lukkes? Du skal hele tiden
være opmærksom på udefrakommende forhold, der kan ændre forudsætningerne for projektet: Har
markedet ændret sig? Har kunden nye behov? Har konkurrenter måske overhalet med et billigere eller
bedre produkt? Hvis forudsætningerne for projektet ændrer sig, bør du tage en dialog om det med
styregruppen og sammen vurdere konsekvenserne heraf.

B: Jeg er meget engageret, men bevarer fornuften.

Det er rigtig fint. Engagement og motivation fra din side er afgørende for at holde fremdriften i
projektarbejde, men en fornuftig og nøgtern tilgang er også nødvendig. Du må ikke blive så engageret, at
du ikke vil kunne få dig selv til at stoppe det. Det kan være nødvendigt som projektleder at stoppe et
projekt.
Men engagement er afgørende for at kunne være den drivkraft, der skal køre projektet i mål og få
teamet og styregruppen med.

C: Jeg er helt opslugt af, at mit projekt skal lykkes.

Det skal du prøve at vriste dig fri af. Du er nødt til at kunne distancere dig og være klar til at se på projektets
status med neutrale briller og rapportere helt nøgternt til styregruppen. Det går ikke at holde liv i noget,

der ikke bør holdes liv i, og det er ødelæggende for professionalismen at være direkte forelsket i sit projekt.
Du skal være klar til – til enhver tid - at kunne anbefale et stop til styregruppen, hvis det er det, der kræves.

22BUSLoehde-103551.jpg

Spørgsmål 4: Hvordan har du det med forandringer?

A: Jeg har det godt med en uforudsigelig hverdag.

Det er godt. For at have det godt med projektlederrollen skal du kunne trives med en vis usikkerhed, og
være klar til ikke at planlægge for hårdt og stramt, fordi du skal kunne sadle om, så snart det er nødvendigt.
Du skal også trives med, at skulle fortælle din styregruppe, at kursen nu skal ændres, og stole på, at du
træffer de rigtige og nødvendige valg undervejs.

B: Jeg er mest til stabilitet og forudsigelighed.

Så kan du godt få det svært som projektleder. Den dygtige projektleder skal kunne agere i
uforudsigeligheden og være klar til hele tiden at evaluere, hvorvidt forudsætningerne for projektet holder:
Hvad koster det at fortsætte? Hvilke fordele og ulemper kan der forventes? Hvilke indtægter kan du regne
med, og hvilke er usikre? Projekter er hele tiden i bevægelse, og hvis du bedst kan lide stilstand, så skal du
nok tænke over, om du muligvis havnet på den forkerte hylde.

C: Jeg tager det personligt, hvis mit projekt ikke lykkes.

Det er ikke godt. Projekter har nemlig én ting til fælles: Det kan altid gå galt, og de kan blive lukket. Det må
man som projektleder ikke lægge over på sig selv. Et projekt kan – af alskens årsager – miste momentum,
strande på en sandbanke eller helt kuldsejle. Du er afhængig af ekstremt mange forudsætninger, der kan
ændre sig, forhold du ikke har nogen indflydelse på, og et projekt kan pludselig blive overflødigt.

631514012.jpg

Spørgsmål 5: Hvor tæt føler du dig på styregruppen?

A: Jeg føler mig somme tider isoleret og alene.

Det kan ramme din trivsel, hvis samarbejdet mellem projektejer/styregruppe og dig som projektleder ikke
glider. En udløsende faktor kan være for stor afstand mellem parterne. I en rapport fra IDA fremgår det for
eksempel, at næsten hver fjerde projektleder ikke synes, der er indlagt nok styregruppemøder på det
projekt, de er i spidsen for. Det kan være en alvorlig stressfaktor for dig som projektleder. Derfor skal du
forsøge at få en tættere dialog - og flere møder på de rigtige tidspunkter i projektet - hvis du føler dig
afskåret og alene.

B: Jeg synes, jeg har den nødvendige og relevante kontakt.

Det er dig, der skal lede slagets gang, og du har ansvaret for det daglige arbejde. Derfor er det også vigtigt
for dig, at have god dialog, men selvfølgelig i en form og mængde, der giver mening og er relevant. Det er
godt, at du bruger styregruppen aktivt og får deres støtte, eftersom de ofte er ledere med stor magt, der
kan tage afgørende beslutninger, og som det er godt at have i ryggen. Det kan give dig mentalt overskud at
føle, du har opbakning fra gruppen.

C: Jeg sørger for at være i meget tæt dialog hele tiden.

En tæt dialog er god, men pas på med at blive omklamrende eller at belæsse din styregruppe/projektejer
med unødvendig snak og ligegyldig information. Det har de ikke tid til, og det kan virke forstyrrende, hvis
du hele tiden gerne vil føre dialog. Det er selvfølgelig godt at kommunikere, men husk: Det skal være i en
form og mængde, der er relevant.

Søren

Spørgsmål 6: Hvordan håndterer du konflikter i teamet?

A: Jeg synes, det er lederens ansvar at løse konflikter.

Det nytter ikke at lukke øjnene for konflikter. Hele grundlaget for forandring og fremdrift er at kunne tænke
nyt og ud af boksen og der nytter det ikke at være berøringsangst over for gnidninger. Som projektleder
skal du turde tage diskussionen og uenigheden, ellers bliver det et usundt konfliktmiljø. Omvendt kan det
føre noget konstruktivt med sig, hvis du tør tackle de uenigheder, der kommer.

B: Jeg forsøger at tage konflikter i opløbet.

Det er en god idé at holde godt øje med alt det, der potentielt kan udvikle sig til konflikter. Det kan være
manglende tillid mellem deltagerne, alliancer og skjulte agendaer. Det kan være utydelig og mangelfuld
kommunikation, konfliktsky adfærd eller interne magtkampe. Konflikter kan skade projektet, så det er en
god strategi at forsøge at tage det i opløbet. Sæt dig ind i, hvad der skubber gang i konflikter, hvilke
mekanismer der gør dem værre og endelig, hvordan du bedst tackler konflikter i projektet.

C: Jeg sætter mig godt ind i teamet for at afværge konflikter.

Som projektleder bør du være opmærksom på, at folk reagerer forskelligt i forandringssituationer. Når
mennesker bliver revet ud af deres vante og trygge rammer, og der hvirvles op i rutinerne, så påvirker det
dem. Nogle kan føle sig truet på deres faglighed, mens andre ser frem til at kunne udvikle sig i nye rammer
og med nye mennesker. Husk at det, der måske motiverer én, dræner eller demotiverer en anden. Som
projektleder er du tvunget til at interessere dig for mennesker og lære, hvordan du bedst støtter den
enkelte.

Prøv også: Test dig selv – har du det rette job?
Oprindeligt bragt på universe.ida.dk.

370390046.jpg

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

De første kvartalsregnskaber, primært fra USA, der tegner en fortsættelse af billedet for 2017-billedet, både når det handler om teknologiorienterede forbrugsselskaber som Netflix og traditionelle sel...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen