Berlingske Business

SAP-chef: Erhvervslivet skal udvise politisk lederskab

pix - jim hagemann - biz
Foto: Mads Nissen

Jim Hagemann Snabe er topchef i teknologivirksomheden SAP og har på tre år fordoblet selskabets markedsværdi til ca. 600 mia. kr. Berlingske Business Magasin har sat den højest placerede dansker i internationalt erhvervsliv stævne i Sky Bar på Amager for at tale globalt udsyn. Denne samtale handler om at være til stede i det globale game og hvorfor Jim Hagemann Snabe hader begrebet: »Det er godt nok«.

De færreste danskere kender ham, ingen danske politikere har kontaktet ham. Det kan undre. Han er koncernchef i den tyske teknologivirksomhed SAP, som konkurrerer med VW og Siemens om at være Tysklands mest værdifulde virksomhed. Jim Hagemann Snabe er med andre ord den højest placerede dansker i internationalt erhvervsliv.

Når vi sidder i Sky Bar på toppen af hotel Bella Sky med udsigt over hele København, kan det undre, at politikerne ikke står i kø for at modtage hans råd. Jim Hagemann Snabe undrer sig dog ikke:

»Jeg er jo ikke så meget i Danmark, så det kan jeg godt forstå,« siger han.

Men det argument må vist kategoriseres under høflig tysk beskedenhed. Nok er Heidelberg-området center for hans arbejdsliv, men Klampenborg er hans center for livsinteresser, som Skat kalder det. Og faktum er, at regeringschefer og præsidenter i flere lande ofte tager kontakt til Jim Hagemann Snabe, når teknologiudfordringer og samfundsøkonomiske problemstillinger rammer den geopolitiske scene.

Jim Hagemann Snabe har deltaget i adskillige delegationer med den tyske forbundskansler Angela Merkel, hvad enten turen er gået til Kina, Rusland, Portugal eller Spanien. Han har deltaget i planlægningen af rejserne, i forhandlinger med præsidenterne for Rusland og Kina og har på hjemturen siddet i Merkels fly for at evaluere resultaterne af besøgene.

Den græske regering har haft bud efter ham for at drøfte opkvalificering af uddannelsesniveauet inden for teknologi, den franske præsident har inviteret til frokostmøder for at drøfte Frankrigs konkurrencedygtighed, og han har planlagt teknologiuddannelser for unge arbejdsløse i Europa med det formål at opnå en win-win situation for både SAP, virksomhedens kunder og det lokale samfund.

»Når vi hjælper med at uddanne arbejdsløse i Europa, er det ikke ren filantropi, men win-win. For SAP og vores kunder øger vi talentmassen i vores branche, for det enkelte land kan vi hjælpe med at nedbringe arbejdsløsheden. Vi er med til at reducere problemets omfang,« siger han.

Her nærmer vi os en central pointe. Snabe er af den klare opfattelse, at erhvervslivet også skal påtage sig et politisk lederskab.

»Det er nødvendigt, at flere og flere ledere påtager sig et samfundspolitisk ansvar. Vi skal være med til at udvikle samfundet, så vi bliver bedre til at udnytte ressourcerne. Afgifter er blot en omfordeling af omkostningerne. Vi skal vise, at det er muligt at få mere ud af de samme ressourcer. Mit bidrag er, at jeg kan tilføre teknologi,« siger han.

Et lille eksempel på bæredygtig ledelse er nedbringelsen af C02 i SAP trods høj vækst. Den er nedbragt med 26 procent og firmaet har sparet 400 mio. kr. Det handler om mindre brug af papir, færre rejser og flere virtuelle møder, færre antal kørte kilometer, vedvarende energi til at drive datacentre. Hvert lille initiativ er ren win-win.

Jim Hagemann Snabe har i kraft af sin position en dyb overbevisning om, at ny teknologi netop er svaret på effektiv anvendelse af ressourcerne, og igen kommer han med et lille, men effektivt eksempel fra hverdagen.

SAP har udviklet en mobil-app, som hedder Two go. Her registrerer de ansatte sig, fortæller hvor de bor, og hvornår de skal møde på job. Med et enkelt klik, fortæller app’en, hvem der kan køre sammen til jobbet. Ingen behøver at ringe til hinanden, for GPSen sender chaufføren til passagerens adresse.

»Vi har sparet i tusindvis af kørte kilometer, og så kan vi sælge app’en til andre virksomheder,« siger han og kan blive ved.

Gennem teknologi kan vi nå ud til tre milliarder mennesker over alt i verden. De render rundt med en lille computer-enhed i lommen, hvilket betyder, at det bliver nemmere og nemmere at lave individualiserede produkter i stedet for masseproduktion med en masse spild til følge.

Den nye industrielle revolution betyder, at vi i fremtiden bruger teknologien til at optimere de kritiske ressourcer i stedet for at optimere arbejdskraften. Ifølge Snabe er der mere at vinde ved at optimere ressourcerne i værdikæden end at presse den sidste ressource ud af de ansattes arbejdstid.

Ingen karriereplan

Når Snabe fratræder til maj 2014, vil han gerne frigøre sig fra at være en IT-mand til at være en ressourceperson, som kan bidrage i bestyrelsesarbejde og en form for politisk rådgivning, hvor han bidrager med indsigt i, hvordan IT kan tilføre virksomheder og samfund værdi.

»Jeg er typen, der vil gøre en forskel og bidrage til succes. Det betyder mere end at have den rigtige titel,« siger han og peger på det centrale i sin ledelsesfilosofi:

»Jeg har aldrig haft en karriereplan. Jeg har været fokuseret på at gøre mit arbejde ordentligt og gøre mig selv overflødig. Ved at gøre det har jeg hele tiden fået nye muligheder.«

Karriereplan eller ej. I 2010 kulminerede Snabes karriere med udnævnelsen til co-CEO med amerikaneren Bill McDermott som koncernchef-kollega. En umiddelbart underlig konstruktion, men ifølge Snabe den optimale, hvis man har tillid til hinanden og komplimenterer hinanden.

»Vi har stor tillid til hinanden. Jeg plejer at sige, at vi står ryg mod ryg og dækker 360 grader. Det kan vi kun gøre, hvis man har tillid til den, man står ryg med.«

I grove træk bidrager Snabe med kompetencer inden for strategi og innovation, mens McDermott bidrager med kompetencer inden for salg, men for at det kunne virke, måtte makkerparret også have en plan.

Verdensmester på tre punkter

For at forstå den opgave, Snabe og McDermott stod overfor, skal vi skrue tiden tilbage til 2009. Krisen var netop brudt ud. SAP var egentlig en lønsom virksomhed, men også et stillestående selskab, der levede på en historisk succes. SAP fik utilfredse kunder, fordi selskabet satte priserne op, mens kunderne under krisen måtte spare. Medarbejdernes feedbacks var kritiske og meget få, end ikke Snabe kunne i korte træk forklare SAPs strategi for omverdenen.

»Er det noget, jeg virkelig hader, så er det begrebet »det er godt nok«. Det er for uambitiøst. Det er ikke godt nok at klare sig lidt bedre end sidste år. Der skal mere til,« siger han og forklarer, at marginal forbedring af lønsomhed ikke er godt nok, hvis man ikke samtidig kan vinde markedsandele.

Snabe satte sig derfor sammen med chefkollegaen og begyndte at definere selskabets point of differentiation. De udvalgte tre områder, hvor SAP ville være verdensmester. Det var inden for mobilteknologi, cloud­computing og big data, og samtidig skulle produkterne være nyttige for samfundet.

»Forskellen på at være i et lille land som Danmark og så i et land som Tyskland eller USA er, at større virksomheder fra starten tænker stort. Vi tænker globalt fra begyndelsen. Vi skal konkurrere med Asien, Latinamerika, Europa og USA på samme tid. Derfor tænker vi ikke i en plan, men i The Winning Plan. Vi skal vinde, hverken mere eller mindre,« siger han.

Uden at ville virke bedrevidende i forhold til dansk erhvervsliv mener Snabe, at vi ofte ikke tænker stort nok fra starten. Det er den lille sejr, vi går efter, og derfor dukker vi op på messer uden at have oversat alle brochurerne.

»Det er vigtigt at tænke stort og tro på, at man kan vinde også globalt. Vi sagde, at omsætningen skal fordobles, og der skal være et formål. Alle vil gerne være med på en succes, og alle vil gerne have et formål. De færreste går på job blot for at tjene penge.«

Når Snabe taler om forandringsledelse, taler han passioneret om at etablere en drøm. Når folk har købt historien om en drøm, kan vi begynde at tale om detaljerne, siger han med eksempel fra egen baghave:

»Da vi skabte vores vision, inviterede vi 300 chefer til hovedsædet i Waldorff ved Heidelberg. Det er en stor campus med 12.000 ansatte og rigtigt mange coffee corners. På førstedagen fortalte vi om visionen, vores drøm, på andendagen blev cheferne sendt ud til de forskellige coffee corners, hvor de over for 40-50 ansatte skulle viderefortælle visionen og få feedback fra medarbejderne. På tredje- og sidstedagen begyndte vi at arbejde med detaljerne. Hvis dette er vores drøm, hvordan når vi så derhen. Historien viste, at cheferne hurtigt købte visionen, og på kort tid havde vi 300 forandringsledere,« siger Jim Hagemann Snabe.

Han mener, at det er baggrunden for, at SAP i dag har nået sit mål hurtigere end forventet, og at det reelt betyder, at han har gjort sig selv overflødig.

»Det er derfor, jeg nu kan tillade mig at træffe beslutningen om at stoppe som co-CEO i SAP og i stedet tage imod tilbuddet om en rolle i bestyrelsen. Da jeg tiltrådte, var det en forandringsopgave. Målet er nået. Og det er opportunt nu at give opgaven videre.«

Brug succes til forandring

For at fuldende billedet skal man forestille sig slutningen af 2009. Dengang gik der rygter om, at HP ville købe SAP, fordi SAPs direktør, Leo Apotheker, blev headhuntet af HP, der skulle omdannes til en sofware-virksomhed. I dag kan Snabe tørt konstatere, at HP har mistet 70 procent af sin markedsværdi, og SAPs markedsværdi er dobbelt så stor som HP.

»Hvis der er noget, jeg har lært, er det, at du altid skal forandre virksomheden, når den har succes, ikke i failure. Forskellen på succes og fiasko går ekstremt hurtigt i dag.«

Se på Nokia og Blackberry, se på Apple med og uden Steve Jobs og se på B&O og Danske Bank, for at nævne et par eksempler, hvor Jim Hagemann Snabe i dag sidder som medlem af bestyrelsen. Begge danske virksomheder har været unikke i deres klasse, men forretningsmodellen har ændret sig brutalt og sendt dem begge i krise.

Snabe vil ikke tale om årsagen til kriserne, men han mener, at der ligger en relevant og spændende opgave i begge selskaber.

»Jeg interesserer mig for teknologi og design og synes alene af den grund, at B&O er interessant. Opgaven består i at flytte B&O fra mekanisk design til softwaredesign, fra analog teknologi til digital teknologi. Og når det gælder Danske Bank, er det næsten en samfundsopgave. I hvert fald hvis man som mig mener, at det er vigtigt for samfundet at have et stabilt finansielt system.«

Når Snabe ser på sin egen virksomhed i 2009 og andre virksomheder, som er endt i krise, mener han, at den største risiko for fiasko er at læne sig tilbage og nyde succesen:

»Det er ligesom at stå på ski. Hvis du kører i høj fart, kan du ikke tillade at læne dig tilbage og nyde succesen, for så vil du miste kontrollen. Du skal hele tiden læne dig fremover og styre,« siger han.

I det globale game ser du, hvor hurtigt det skifter for vindere og tabere. Spillereglerne ændrer sig radikalt hele tiden, og derfor er det aldrig »godt nok«:

»Og derfor hader jeg begrebet det er godt nok,« siger Snabe en gang til.

Køb adgang til månedens Berlingske Business Magasin i PDF-format her

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

Danske pensionsselskaber kan lige nu fortælle om afkast, der ligger og svinger i størrelsesordenen 0-3 pct. Det er langt fra sidste års to-cifrede gevinster, men der er en gode forklaringer på, at afk...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen