Berlingske Business

Overtag ledelsen i en fart

Overtag ledelsen i en fart - 1
Modelfoto: Colourbox

Havard Management Update: Uskrevne regler, en dybt forankret kultur og stærke, uformelle netværk er potentielle minefelter, når en ny leder indtager chefstolen. Læg en strategi og kom godt i gang.

I gennemsnit påtager ledere sig en ny rolle hvert andet eller hvert tredje år. Med hver ny omstilling tager det mere end et halvt år for en leder at gå fra at tære på den virksomhedsmæssige værdi til i stedet at bibringe værdi.

Heldigvis er der visse strategier, der kan komme en ny leder til gode, så han hurtigere giver valuta for pengene – og som lægger grunden til succes på længere sigt. En leders handlinger i løbet af de første tre måneder afgør stort set, hvorvidt han vil opnå succes på både kort og langt sigt, siger ledelseseksperten Michael Watkins. I sin bog “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels” (Harvard Business School Press, 2003) gransker Watkins de mange sårbarheder, en ny leder har, og kommer med sit bud på en taktik, der kan mindske deres negative effekt, samt strategier for, hvordan man opbygger et positivt momentum i de kritiske overgangsfaser.

Fire nøgleelementer
Watkins’ og andre eksperters arbejde tyder på, at der er fire nøgleelementer, der gør sig gældende, når en succesrig ledelsesovergang skal sikres.

1. Udarbejd en indlæringsplan: Fejlslagne overgange skyldes ofte den “knald eller fald”-mentalitet, som mange virksomheder har. Watkins anbefaler, at en ny leder udvikler en indlæringsplan, længe før den første arbejdsdag indfinder sig. Planen bør omfatte markeder, produkter, kunder, systemer, kultur og politik.

“Det er vanskeligt at lære en ny virksomhed at kende,” siger Watkins. “Man er nødt til at fokusere, tage ansvar og være systematisk, når man skal beslutte, hvad man gerne vil lære, og hvordan man lærer det mest effektivt.”

Undersøg et bredt udvalg af informationskilder for at få det mest omfattende og nøjagtige billede af situationen. Start med den direkte overordnede, direkte underordnede og kolleger i andre afdelinger, men husk også at se på sælgere, leverandører, kunder, analytikere, forhandlere og frontline-medarbejderne.

Se også på de medarbejdere, der hjælper på tværs af afdelingerne, samt “veteranerne”, der måske kan kaldes virksomhedens uofficielle historikere.

2. Promovér og beskyt dig selv: Da Georgia Nardi blev forfremmet til økonomidirektør i en stor virksomhed i Midtvesten, så hun det som et kæmpe trin op ad karriererangstigen (Navnene på de tre personer, hvis historier vi her præsenterer, er blevet ændret). Hun tiltrådte stillingen med entusiasme og færdiggjorde et vigtigt, kortfristet projekt med godt resultat. Men kort efter begyndte dem, der havde forfremmet hende, at spørge sig selv, om de kunne have begået en fejl. Nardi var ved at få ry for at være passiv og uorganiseret.

Havde hun måske skjult de sider af sin personlighed, før hun blev forfremmet? Havde de valgt den forkerte person?

Nej, men de havde begået en stor fejl. De var så ivrige efter at få Nardi til at påtage sig det vigtige, kortsigtede projekt, at de forfremmede hende, før de kunne finde en afløser til hendes gamle stilling. Dermed endte Nardi med både at skulle leve op til det nye ansvar – og samtidig passe sine gamle ansvarsområder. Det havde nær kostet hende jobbet “at spille helt”.

Det er en almindeligt forekommende fejl, siger Watkins. Du skal promovere dig selv – og trække en klar grænse mellem din gamle og nye rolle – for dit mentale overbliks skyld og for at opstille de rette forventninger fra chefen, kollegerne og de direkte medarbejdere. Watkins råd lyder, at for at opnå succes i en ny stilling, skal du virkelig tage den til dig, men det betyder også, at du skal give slip på fortiden.

3. Pas på de hellige køer: Da Alistair Greenfield fik til opgave at etablere en ny afdeling i en større produktionsvirksomhed, stod han med en uholdbar forretningsmodel, så han udviklede hurtigt en klar, om end vanskelig, handlingsplan, der skulle gøre det klart for ledelsen. Det gjorde ham ikke synderligt populær i afdelingen, hvilket blev forværret af den kritiske tilbagemelding, som han gav til en af de administrative medarbejdere.

“Jeg havde intet begreb om den uformelle magtstruktur,” siger Greenfield.

“Jeg måtte træffe nogle svære valg og viderebringe nogle ubehagelige nyheder til ledelsen. Den administrative medarbejder, som jeg kritiserede, havde været ansat i virksomheden i lang tid og havde gode forbindelser til det højeste ledelsesniveau til trods for, at hun befandt sig langt nede i hierarkiet. Hun havde magt nok til at underminere mig, mens jeg stadig var i færd med at opbygge min troværdighed.”

Uskrevne regler, en dybt forankret kultur og stærke, uformelle netværk er potentielle minefelter for de uindviede. Derfor er det vigtigt, at man fra starten opbygger sine forhold og koalitioner.

Greenfields ansættelse blev en kort affære, men han nåede dog at lære noget vigtigt.

“I min næste stilling satsede jeg med det samme på samarbejdsforholdene. Jeg ledte efter muligheder, hvor jeg kunne hjælp folk, så jeg til gengæld også kunne bede dem om hjælp,” siger Greenfield.

Ifølge Elizabeth McAloon, der er ledelsescoach i New York City, “... hjælper det virkelig at have nogen på sin side, der kan hjælpe med effektivt – og objektivt – at afkode og fordøje den strøm af information, erfaring og følelser, der dukker op i starten af overgangsfasen. Alt det udspiller sig samtidig med, at man opbygger et forhold til sine nye kolleger og medarbejdere – hvilket er en betydelig del af enhver succesrig overgang.”

4. Sørg for at få den rette støtte: Da Max Miller blev forfremmet til fabrikschef i en mellemstor virksomhed i Sydstaterne, stod han over for en ny topleders værste mareridt: Han indså, at den ledelse, han havde arvet, simpelthen måtte udskiftes.

Ligesom Greenfield havde Miller store forhåbninger til sin nye stilling: Han blev forfremmet internt i sin nuværende virksomhed til at stå for en del af driften, der historisk set havde givet stærke, finansielle resultater.

Før han tiltrådte den nye stilling, undersøgte han ikke noget indgående og gik ud fra, at hvis virksomhedens ledelse havde kendskab til problemer, ville de også orientere ham.

Inden der var gået en uge, indså han, at hans team ikke havde de færdigheder, som opgaven krævede. Samtidig stemte teamets værdier ikke overens med virksomhedens værdier. Da de økonomiske resultater havde været gode (takket være én stor, indbringende kunde), var der ingen, der havde bemærket de underliggende problemer. Situationen blev yderligere forværret af afdelingens HR-medarbejdere, der var bange for at få skylden for situationen.

Christy Williams, der førhen arbejdede for RHR International, siger, at man kan lære to ting af ovenstående.

“For det første skal man behandle en intern forfremmelse på samme måde som en ekstern. Stil alle de svære spørgsmål. Bliv vist rundt i afdelingen. Tal med kunderne. For det andet skal du ikke bare acceptere, at tingene skal fungere med de eksisterende medarbejdere. Du kommer måske til at sidde med aben fra din forgænger, og det er ikke noget, du skal vente halvandet år med at håndtere.”

“I en vellykket overgang er der to vigtige grundsten: At sammensætte de rigtige medarbejdere og at sikre nogle tidlige resultater. I dette tilfælde lader Miller til at have gjort ret i at handle resolut, selvom det er en god tommelfingerregel at vente 90 dage, før man beslutter sig for, hvem der skal blive, og hvem der skal fyres. Det giver dig tid til at vurdere hver enkelt medarbejder, teste deres dømmekraft og give dem mulighed for at tilpasse sig til dig og se, hvordan de passer ind i planerne om at få virksomheden styret i den rigtige retning,” siger Watkins.

Husk på, at du har brug for input og tillid fra din nye chef, din tidligere chef (hvis forfremmelsen er intern), dine direkte medarbejdere og medarbejderne i andre afdelinger. Du blev ikke ansat eller forfremmet, fordi du allerede stod med alle svarene. Og selv hvis du gjorde, har folk et grundlæggende behov for at vide, at de bliver respekteret, før de går med til at lade sig lede.

Tillid og indflydelse følger ikke automatisk med stillingen.

Eric McNulty er tidligere konferencechef for Harvard Business Publishing.

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

De første kvartalsregnskaber, primært fra USA, der tegner en fortsættelse af billedet for 2017-billedet, både når det handler om teknologiorienterede forbrugsselskaber som Netflix og traditionelle sel...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen