Berlingske Business

Målrettet lederudvikling gav resultater hos Silvan

Som alle andre i detailhandelen har byggematerialekæden Silvan haft problemer med at fastholde medarbejderne. Lønningerne

og arbejdsforholdene i branchen er temmelig ens, og derfor skal der noget særligt til, hvis medarbejderne skal få lyst til

at blive hos netop Silvan.


Silvans personaleudviklingschef Anette Schlünzen lagde ikke skjul på baggrunden, da hun

på Lederskabsdagen 2002 arrangeret af LMI Danmark, fortalte om, hvordan man hos Silvan har grebet lederudviklingen an.


-

Vi har erkendt, at medarbejderne er uhyre vigtige, hvis vi skal skabe kundetilfredshed. Vi skal kunne fastholde dygtige medarbejdere,

som kan yde kunderne den optimale service; men vi erkendte hurtigt, at det handler om først at udvikle lederne og derefter

medarbejderne, sagde Anette Schlünzen.


Derfor valgte Silvan at tage fat helt i toppen. Det var toplederne, der først

måtte udfylde en slags HR-scorecards med udgangspunkt i Silvans værdier.


- Samtidig havde vi jo undersøgelser,

som viste, at ansættelsesforholdene kun udgør 16 pct. af problemerne, når det gælder fastholdelse, mens god ledelse

tæller i 60 pct. af tilfældene. Det er unægtelig en oplysning, der kan bruges til noget, siger Anette Schlünzen.









Gav

pote

Og det gav pote at tage fat i toppen. Personaleomsætningen blev forbedret med næsten 25 pct. Det betyder ikke bare

en bedre daglig drift. Der er også helt konkret penge i en lavere personaleomsætning. Ifølge Anette Schlünzen

betyder en forbedring i personaleomsætningen på 25 pct. forsigtigt vurderet tre og en halv mio. kr. på bundlinien.


Anette

Schlünzen erkender, at man ikke kan få alle gode lederegenskaber i én person.


- Men vi har besluttet at dyrke

det sublime i stedet for at gøre alle til middelmådigheder, siger Anette Schlünzen, som iøvrigt oplyser,

at man hos Silvan i høj grad dyrker lederaspi-ranterne, fordi man gerne vil være selvforsynenede med ledere.


Anette

Schlünzen definerer de lederegenskaber, som Silvan har brug for, på følgende måde:


l Bannerføreren

- den stærke kommunikator, som kan sælge visionerne


l Medarbejderchefen - butikkens interne personaleledelse, som

kan vurdere medarbejdernes behov


l Kundechefen - den interne salgschef, som kan vurdere kundens behov


l Systemfreaken -

den der kan styre systemerne og rutinerne (og sådan én er der i høj grad brug for i en butik med mange varenumre)


l

Den gode købmand - den der skaber resultater på bundlinien


Anette Schlünzen stod sammen med professor Henrik

Holt Larsen fra Handelshøjskolen for de mest konkrete indslag på lederskabsdagen. Henrik Holt Larsen pegede på

et skisma i moderne ledelse. Mere og mere personaleansvar lægges ifølge undersøgelser over på liniechefen,

men samtidig er liniechefen en truet dyreart, fordi flere og flere opgaver løses i projekter og selvstyrende teams.









Napoleons

hæmorider

Lektor ved Københavns Universitet Karsten Fledelius leverede et både interessant og underholdende indlæg

om gode og dårlige ledere gennem historien helt tilbage fra Herodes til Hitler og Stalin.


Han pegede blandt andet på,

hvordan store ledere som f.eks. kejser Augustus i Rom med stor omhu valgte den indirekte ledelsesmetode. Han satte sig på nogle

nøgleområder, og når det gik galt, fik de andre skylden.


Fledelius er en stor beundrerer af Napoleon som leder,

blandt andet fordi han var i stand til at vende et nederlag til en sejr.


- Men selv ledere er mennesker, hvis beslutninger påvirkes

af små ting. For eksempel var Napoleon meget plaget af sine hæmorider, sagde Karsten Fledelius, som derimod ikke havde

så meget til overs for spanske Filipe II, der var så samvittighedsfuld og mistroisk, at han mistede overblikket og evnen

til at uddelegere.


Med baggrund i de gode og dårlige rollemodeller, nåede Karsten Fledelius frem til følgende

vigtige egenskaber hos en leder:


l Is i maven


l Frækhed/forberedelse


l Evnen til at prioritere


l Tålmodighed


l

Redelighed/flid


l Reduktion af fjender (en disciplin, som gennem historien har antaget mere eller mindre brutal karakter)


l

Stræbe efter det opnåelige uden at give køb på visionerne


På talerlisten var også solo-fløjtenist

i Radioens Symfoniorkester Toke Lund Christiansen, som på en særdeles underholdende måde fortalte om, hvem der bestemmer,

hvordan klaveret skal spille i et symfoniorkester, og forfatteren Lotte Garbers, som på lige så underholdende vis beskrev

sit store spring fra et sikkert job som administrationschef hos Microsoft Danmark til livet som forfatter.

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

Venezuela har verdens største oliereserver – og en årlig inflation på 100.000 pct. Hvad er det lige, der sker?For en dansk investor var Venezuela frem til for få år siden interessant, fordi ØK havde s...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen