Berlingske Business

De digitalt indfødte vil ’likes’ og frygter MUS

Søren
Erhvervsforsker Søren Schultz Hansen, der har skrevet bogen »Digitale indfødte på job«.

De yngste skal ledes med sms’er, likes og skulderklap. De har aldrig været alene, bliver skræmt af årsplaner og forventer konstant feedback. Forkælede primadonnaer? Nej, nærværende og ekstremt tilgængelige, siger ekspert.

Hvordan leder man en generation, der har levet hele livet med mobilen som livline til evigt selskab og anerkendelse og som bliver skræmt af langsigtede planer?

02BUSINDITEX2-101119.jpg

Erhvervsforsker Søren Schultz Hansen, der har skrevet bogen »Digitale indfødte på job« peger først og fremmest på, at det er en generation, der er ekstremt nærværende. Men i tid, ikke i rum.

»For den generation er det langt vigtigere at være ’til-tide’ end tilstede. De nedprioriterer ofte dem, de er i samme rum som, til fordel for at reagere på den mobil, der brummer i lommen. De bliver klandret for ikke at være nærværende, men de er ekstremt nærværende i tid og svarer lynhurtigt dem, der vil dem noget,« siger Søren Schultz Hansen, der har lavet omfattende forskning om den yngste gruppe på arbejdsmarkedet.

02BUSINDITEX2-101119.jpg

De yngre generationer tiltales i høj grad også af autentiske ledere, frem for prangende titler og hierarki. De vil ledes af mennesker, der er ægte og nærværende. De mener, at lederskab er noget man skal gøre sig fortjent til.

De 18-28-årige udgør i dag over ti procent af arbejdsstyrken, og om blot fem år er det hver fjerde, der har levet hele livet i en digital verden. Det er en gruppe som aldrig er - og aldrig har været - alene, som altid har haft let adgang til andre og også selv er konstant tilgængelige.

.

Fysiske møder er ikke nærvær

En fejl mange ledere begår er, at de tror, de udviser nærvær ved at holde fysiske møder med deres medarbejdere. Men det virker ikke på den yngste generation, ja faktisk virker det nærmest modsat, siger Søren Schultz Hansen og fortæller om et møde han havde med en dygtig og engageret leder i en stor dansk fødevarevirksomhed.

01BUS153221729-124924.jpg

»Hun talte om, hvor vigtigt det var, at hun var synlig og nærværende. Derfor holdt hun samtaler med alle sine medarbejdere – 12-15 stykker – hver 14. dag. Det gik meget af hendes tid med. Senere talte jeg så med nogle af de unge medarbejdere, og de fremhævede 14-dages samtalerne som eksempel på manglende nærvær.«

»Lederen opfattede nærvær som et fast planlagt nærvær i rum, men det er på ingen måde nærvær for den yngste generation,« siger Søren Schultz Hansen.

30BUSHenriette-Lykke-Bredfe.jpg

»De unge sagde: den eneste form for ledelse jeg har i min hverdag er de 14-dages møder. Det virkede ikke nærværende på dem. Lederen talte om nærvær i RUM, men de ønskede sig nærvær i TID. Det vil sige en langt hyppigere kontakt i form af sms’er, klap på skulderen eller kort feedback via sociale medier. De er ude efter frekvens og hyppig anerkendelse, ikke efter planlagt kontakt med to ugers interval.«

Som leder er det vigtigt, at du kan anerkende og rose dine medarbejdere korrekt, så de motiveres og trives på arbejdet. Få karriererådgiverens gode råd: Lær kunsten at rose dine medarbejdere.

377904673.jpg

»Jeg ser dig«

Umiddelbart lyder det jo som en dårlig strategi bare at slynge ukritisk om sig med ros og anerkendelse til de unge. Til det siger Søren Schultz Hansen:

»Det er rigtigt, at man devaluerer ros, hvis man giver den konstant. Problemet er bare, at den her generation er vant til – via sociale medier – at få en form for anerkendelse hele tiden. Man kan give den til alle og få den fra alle, også selvom det handler om noget ligegyldigt.«

1

»Som leder er det derfor vigtigt – ikke nødvendigvis at overdænge de yngste medarbejdere med ros – men i hvert fald, at give dem følelsen af, at de er set og værdsat. Det er ikke altid særlig vigtigt, hvad man giver, men hvornår – altså hyppigheden af anerkendelsen,« siger Søren Schultz Hansen.

»Det kan være et like eller et klap på skulderen, som også bare kan betyde »jeg ser dig«. Det, at du liker betyder ikke så meget, men gør du det ikke, så tolkes det som noget negativt. Det tager få sekunder, og det lette valg er at gøre det,« siger han.

Mange ledere skal i dag forholde sig til flere forskellige generationer på arbejdspladsen, hvilket er en udfordring, da medarbejderne skal ledes på forskellige måder. IDA’s karriererådgivning har tips til, hvordan du leder de 5 generationer på jobbet.

1

Brug GPS-ledelse

Gruppen af digitalt indfødte udfordrer traditionelle ledelsesværtøjer. De unge er vant til konstant eksponentiel forandring. De er derfor ikke målstyrede, og MUS og karriereplaner kan de ikke forholde sig til, ja de kan ligefrem gøre dem utrygge, siger Søren Schultz Hansen.

»De har slet ikke den tidshorisont, fordi de har levet hele livet med, at tingene skifter ekstremt hurtigt. Jeg tror, hverken de er sværere eller lettere at fastholde end andre, men problemet er, at man forsøger at fastholde dem målstyret, og der opnår man det modsatte. De bliver skræmt af stabilitet og langsigtede planer.«

split

Derfor virker den årlige MUS også meningsløse på mange unge, siger Søren Schultz Hansen. For dem er en plan med et endemål ikke vigtig, for de ved, at der alligevel ikke er en slutning mejslet i granit, de i ro og mag kan pejle efter.

»Det er ikke rationelt for dem at være målstyret, for er du det, kan du være sikker på, du havner det forkerte sted, fordi alt har ændret sig, før du når derhen. Unge motiveres derimod af næste skridt og ser på: Hvad er der sket i den seneste uge, og så tager vi næste skridt derfra,« siger Søren Schultz Hansen, der kalder den mere ad-hoc-lignende ledelsesform for »GPS-ledelse«.

»De unge har ikke fokus på, hvor de skal ende, men hvor de skal dreje næste gang«, som han siger.

ledelse

Alt forsvinder for den, der venter

Søren Schultz Hansen påpeger, at det sådan set er ret fornuftigt af de unge både at kræve hurtig og umiddelbar feedback og anerkendelse og at kunne reagere prompte på forandringer.

»Hvis vi ser nøgternt på det, så lever vi jo i en verden præget af konstant forandring, og går vi ind på den præmis – i stedet for bare at tale om forkælelse og selvoptagethed – så er det jo rationelt. Strategien om, at alt godt kommer til den, der venter, er en dårlig strategi i den digitale verden.  Nej alt forsvinder for den, der venter. Så det at kræve konstant feedback og styre efter en kortere tidshorisont er en rationel måde at agere på.«

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

De første kvartalsregnskaber, primært fra USA, der tegner en fortsættelse af billedet for 2017-billedet, både når det handler om teknologiorienterede forbrugsselskaber som Netflix og traditionelle sel...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen