Berlingske Business

Læringen ligger på bunden af hullet

Læringen ligger på bunden af hullet - 1
Som chef for møbelkæden Biva har Carsten Normann for anden gang inden for en kort årrække oplevet at få sit livsgrundlag rystet godt igennem. Men nu skulle fremtiden være sikret. Foto:

Carsten Normann, i dag topchef i møbelkæden Biva, var fra første dag i dagligvarebranchen en succesdreng i konstant himmelfart. Lige indtil 4. oktober 2007, da fyringen fra Dagrofa væltede korthuset. Men det var med til at sætte gang i en værdifuld rejse tilbage til rødderne. Der, hvor det er sjovest at gå på arbejde.

I dag ser han fyringen som karrierens største gave. Men det gjorde Carsten Normann absolut ikke, da han forrige efterår blev bedt om at forlade en af detailbranchens mest prestigefyldte stillinger som koncernchef for Dagrofa, dagligvaregrossisten med 3.600 ansatte og en omsætning i 2007 på godt 22 mia. kr.

»Det kom som et lyn fra en klar himmel. Jeg havde ingen anelse om, at tingene ikke gik, som bestyrelsen forventede, og var derfor helt ude af stand til at forstå, at jeg blev fyret. Jeg blev sendt hjem for at holde weekend og havde hørt budskabet, men nægtede at indse konsekvensen. Derfor havde jeg det fint og kunne egentlig kun se, at det var de andre, der var nogle fjolser. Plus at jeg var overbevist om, at jeg hurtigt ville være videre,« siger Carsten Normann og tegner en cirkel på papiret og deler den i fire.

»Reaktionen hos langt de fleste er, at man efter sådan en besked, som regel vil starte med at være i denial, altså nægte at forstå, at det er sket. Derefter bevæger man sig over i raseriet, som bliver efterfulgt af accept. Først når de tre faser er overstået, kan man handle og have plads til en ny begyndelse. Det, der varierer, er hvor lang tid processen varer,« forklarer han.

Der gik knap et halvt år, før han var klar og havde de rigtige forudsætninger for at kunne søge et nyt job.

Succesmanden
En del af Carsten Normanns afskedspakke var et forløb hos konsulenthuset AS3 Company, der har speciale i at rådgive virksomheder og mennesker under jobmæssig forandring.

Den første overraskende instruks lød på at tage tilbage til Dagrofa og få forklaringen på, hvorfor han var blevet fyret.

»De påstod ganske rigtigt, at jeg intet havde hørt af samtalen den fredag. Så 14 dage efter sad jeg igen hos bestyrelsesformanden hos Skandinavisk Tobak. For at få den læring, der er i en fyring. Det er jo ikke kun de andre, der er nogle fjolser. Man har selv en andel i, at det ikke er gået som begge parter forventede,« siger Carsten Normann og fortæller historien bag fyringen.

Da Dagrofa i 2006 overtalte Carsten Normann til at komme over og sætte sig i koncernchefstolen, gik de efter en mand, der var kendt og respekteret i dagligvarebranchen for at kunne skabe en gedigen succes. Karrieren begyndte i Netto, hvor han efter kort tid blev ansvarlig for at starte Netto op i Polen. Et krævende pionerarbejde, som han havde stor succes med. Derefter var han syv år i Rema 1000. Alle syv år med rekordomsætning og overskud.

Men hverdagen blev efterhånden så komfortabel, at Carsten Normann begyndte at savne kriller i maven. Han kedede sig og var derfor åben for nye udfordringer.

På samme tidspunkt havde Dagrofa købt supermarkedskæden ISO, der nu skulle integreres i Dagrofas andre dagligvarekæder. Derudover skulle støvet børstes af virksomheden, hele kæden optimeres, og de mange forskellige opkøb ensrettes, lød kravet fra de to ejere, Skandinavisk Tobakskompagni og Købmændenes Finansieringsinstitut, KFI. Men Skandinavisk Tobakskompagni ville helst finde en udenlandsk partner at gå sammen med, og KFI holdt på, at butikkerne skulle ejes af selvstændige købmænd.

»Jeg satsede jeg på den strategi, Skandinavisk Tobakskompagni stod for; men de var ikke modige nok til at presse en international partner igennem,« siger Carsten Normann.

Det afgørende møde
Han fortsatte derfor sit virke med at få samling på de forskellige kæder og optimere deres drift og så sin rolle som bestyrelsesformand for de 12 direktører under ham.

»Derfor var jeg ikke med i den daglige drift, men fokuserede på at få direktørerne til at yde deres bedste,« siger Carsten Normann.

Det gik ikke imponerende. Ejerne besluttede at lægge ISO-kæden ind under SuperBest, hvilket viste sig at være en meget kostbar beslutning, og den fik Carsten Normann til at fyre ISOs direktør Brian Mollerup, fordi de var uenige om måden, butikkerne skulle integreres på.

Godt to uger efter, 4. oktober, indkaldte bestyrelsesformand Jørgen Tandrup fra Skandinavisk Tobakskompagni til direktionsmøde uden dagsorden.

»Jeg anede ikke uråd, men troede, at han ville fortælle, at Skandinavisk Tobakskompagni havde solgt sine aktier, at Jørgen Tandrup var syg eller noget andet i den retning. Kort inden selve mødet trak han mig til side og fortalte under fire øjne, at bestyrelsen havde mistet tilliden til mig. Jeg havde ikke levet op til deres forventninger om, at jeg skulle have været meget mere med i den daglige ledelse. Men jeg havde aldrig fået det mindste hint om, at det var deres forventning,« fortæller Carsten Normann.

»Derfor var det en god læring at komme tilbage og høre deres version af historien stille og roligt. Hvordan de mente, at jeg havde været for meget bestyrelsesformand og for lidt direktør. Samtidig fik jeg mulighed for at sige, hvornår bestyrelsen ikke havde gjort det godt nok. Først derefter kunne jeg fokusere på at komme videre,« siger Carsten Normann, der endte med at være meget glad for at have taget imod rådgivningen fra AS3.

»Jeg lærte også, at jeg ikke havde været nærværende nok. Og det er noget, jeg siden har arbejdet meget med at blive,« siger han.

Den første tanke i tiden umiddelbart efter fyringen var, at hans ego bare skulle rettes op igen med et job magen til med endnu en stor organisation, en stor bil og en stor løn. Da Carsten Normann er en utålmodig mand, blev der snart skrevet lister over de virksomheder, hvor han kunne tænke sig at arbejde.

Nye muligheder
Men rådgiverne fra AS3 bad ham om at trække vejret og vente, til han var neutral og mentalt klar til en ny begyndelse. Han skulle hellere skrive lister over, hvornår i karrieren det havde været sjovest at gå på arbejde. Igen og igen vendte han tilbage til tiden i Polen eller de succesfulde år i Rema 1000, fordi begge steder var ejerstrukturen var helt klar, hver dag bød på nye og anderledes udfordringer, og han var enig med topledelsen i strategien.

»Mit behov for anerkendelse og succes og for at andre skulle synes, at jeg gjorde det godt, har drevet mig i mange år. Når man lærer at skrælle det af, er der virkelig muligheder; for så skal jeg ikke koncentrere mig om andre, og mit ego står ikke i vejen for mine handlinger,« siger Carsten Normann.

Han begyndte i vinteren efter fyringen at cykle meget. Virksomheden Rynkeby havde inviteret ham med på en cykeltur til Paris, hvor han sammen med blandt andre daværende sundhedsminister Lars Løkke Rasmussen (V), skulle cykle for at samle penge ind til Børnecancerfonden. Det var et godt formål og som gammel sportsmand så han det som en fremragende udfordring.

»Jeg spiller også stadig old boys fodbold. Og har endnu ikke scoret mit bedste mål, men går hver gang ud af døren og håber, at i dag er dagen, hvor jeg scorer mit livs bedste mål. Fodbold er jo et fantastisk spil. Det er helt enkelt – og spiller du dårligt, skal du give øl næste gang,« siger han smilende.

Det sjove arbejde
Sidste vinter var på flere måder en hård periode, hvor han også mistede sin selvtillid. En stor hjælp undervejs kom fra vennen Lasse Zäll, som er coach og underviser topledere i sit firma Pathfinder. Carsten Normann tog på hans Natural Leadership kurser og brugte lærdommen til at komme videre på den rigtige måde.

»Man skal give sig selv mulighed for at falde ned i et hul og føle sig forrådt og forladt. Læringen ligger på bundet af hullet. Der, hvor man ser sin egen andel i stedet for kun at kunne se de andres fejl. At komme videre kræver den læring,« siger Carsten Normann.

Han talte undervejs i forløbet med ti headhuntere, men endte med at finde en annonce i avisen, der slog på alle de temaer, der stod på listen over ting, der gør det sjovt at gå på arbejde.

»I starten havde mit ego nogle problemer med at identificere mig med Biva; men opgaven var sjov. Og jeg havde også et stort ønske om at blive medejer, hvilket jeg kunne her,« siger Carsten Normann og bliver for første gang i lang tid stille.

»Jeg har lært så meget. Mest om mig selv. Og derfor var fyringen en gave.«





Tidligere artikler i serien »Sporskifte« blev bragt søndagene 14. og 21. december 2008 og 4. januar.

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

De første kvartalsregnskaber, primært fra USA, der tegner en fortsættelse af billedet for 2017-billedet, både når det handler om teknologiorienterede forbrugsselskaber som Netflix og traditionelle sel...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen