Berlingske Business
17:44Business Live vender tilbage tirsdag

Organisatoriske kolbøtter har styrket effektiviteten

I en syv-årig periode fra 1985 til 1992 foregik sagsbehandlingen i Patent- og Varemærkestyrelsen i selvstyrende grupper

uden ledere. Det højnede effektiviteten og modnede medarbejderne; men det holdt ikke.


Patent- og Varemærkestyrelsen

har gennem de seneste 17 år været igennem adskillige organisatoriske kolbøtter lige fra traditionel linieopbygning over

selvstyrende grupper, en ekstremt kundeorienteret organisationsform og tilbage til en liniestruktur.


Der er gennem årene

rørt godt og grundigt rundt i gryden, og heldigvis er man kommet ud på den anden side med noget af det bedste i behold.


Hvis

der er nogen, der ved noget om traditionel, hierarkisk opbygning contra selvstyrende grupper uden egentlige ledere, er det vicedirektør Hans

K. Jakobsen og IT-projektkoordinator Jon Finsen, som var henholdsvis IT-chef og HK- tillidsmand, mens den første del af omvæltningerne

stod på.


De har intet imod at fortælle om øvelsen, for de opfatter det ikke som et nederlag, at der også

har været minusser ved de mange forskellige organisationsformer.


Her er historien om frem og tilbage i Patent- og Varemærkestyrelsen.









I

egen hånd

Da Patent- og Varemærkestyrelsen i 1985 i 10 år havde ventet på svar på, om man skulle være

medlem af Den Europæiske Patentkonvention, og efter at Folketinget i 1983 for tredje gang havde sagt nej, besluttede man sig

for at tage sagen i egen hånd.


40.000 sager havde hobet sig op, fordi man i ventetiden ikke havde fået ansat det

nødvendige personale. Nu ville man ikke mere leve med et image som et arbejdende museum. Støvet skulle pustes af hylderne.


Fra

højere sted blev der sat konsulenter på sagen, og resultatet blev, at tre fjerdedele af medarbejderne fremover skulle

arbejde i selvstyrende grupper, som var sammensat af de forskellige patent- og varemærkespecialister (ingeniører, jurister

og kontorfunktionærer) men uden egentlig leder. Medarbejderne blev spurgt, og alle valgte kollektiv ledelse.


Men oven over

grupperne blev der indført det, som dengang i styrelsen kaldtes "Rockwool-laget" bestående af konsulenter og

koordinatorer, som skulle sikre henholdsvis kvaliteten og kvantiteten i sagsbehandlingen.


- Vi blev overbevist af rådgiverne,

fordi vi havde store sagspukler og få medarbejdere, og fakta er, at de selvstyrende grupper fik gjort kål på en stor

del af sagspuklen, fordi der opstod både effektivitet og dynamik i grupperne, tilkendegiver Hans K. Jakobsen og Jon Finsen.









Udløste

energi

Der var mange fordele ved de selvstyrende grupper. Det stærkt uddelegerede ansvar udløste energi, motivation og

videndeling. Det virkede ikke på sagspuklen fra dag ét, fordi der også kom gennemsnitlig 6.000 nye sager ind om

året; men det virkede efterhånden.


Men kunne de selvstyrende grupper så administrere den nye frihed? Ikke altid.

I de fleste grupper tog én eller to hurtigt førertrøjen på, og det havde sine omkostninger i form af, at

der ikke blev taget meget hånd om den mere personlige udvikling for gruppens medlemmer. Der opstod behov for medarbejdersamtaler,

men hvem skulle man samtale med? Resultatet blev, at der i alle grupper blev udvalgt en medarbejder, som fik medarbejdersamtaler som

en "ledelsesopgave".


Også systemet med konsulenterne og koordinatorerne, som skulle skære igennem, hvis

der opstod problemer, havde sine negative effekter. Konsulenterne og koordinatorerne var i mange tilfælde tidligere chefer, der

enten ville tage en udfordring op, eller som følte sig degraderet i forbindelse med etableringen af de selvstyrende grupper.

I lyset af, at man i styrelsens 100-årige historie var blevet forfremmet, fordi man var fagligt dygtig, var det måske

forståeligt, at disse konsulenter og koordinatorer havde svært ved at finde deres nye rolle uden egentlig at have "chef-status".









Behov

for ledelse

De selvstyrende grupper satte mange initiativer i gang, men da styrelsen i 1992 rundede processen af med et seminar med

titlen "Fra væsen til virksomhed", udarbejdede man samtidig en strategi og en vision.


- Ud af det gror simpelthen

overvejelsen om, at der måske er behov for en leder i hver gruppe. Seminaret satte også de svage sider ved de selvstyrende

grupper til debat, siger Hans K. Jakobsen.


De svage sider var blandt andet, at det i grupperne kneb alvorligt med at få

taget hånd om den enkelte.


Hvis en medarbejder havde det dårligt, kunne vedkommende let blive overladt til sig selv,

og det var næsten forbudt at søge væk fra gruppen, som lukkede sig mere og mere inde i sig selv og blev en slags

stat i staten. Selvom der var videndeling i grupperne, kom den ikke ud over gruppens grænser, og det blev ofte opfattet som

en svaghed, hvis man trak på konsulenterne (kvaliteten) eller koordinatorerne (kvantiteten).


Det resulterede alt sammen

i, at der blev opslået stillinger som sektionschefer. Man vendte altså så at sige tilbage til en mere traditionel

form.


- Grupperne lignede for så vidt sig selv, men nu fik de en leder, siger Jon Finsen.


Det var typisk konsulenterne,

koordinatorerne, "førerhundene" og dem, der havde ambitionerne, der søgte og fik de nye stillinger som sektionschefer.









Kunden

i centrum

Denne organisationsform gjaldt i fem år frem til 1997, hvor man drejede hele organisationen 90 grader og satte kunderne

og markedet i centrum ved at danne kundecentre.


- Men forventningerne blev ikke indfriet, og vi er nu vendt tilbage til den gamle

liniestruktur, men selvfølgelig stadig med kunderne i centrum, siger Hans K. Jakobsen.


Både han og Jon Finsen er

imidlertid enige om, at det er gavnligt at røre rundt i gryden engang imellem.


- Det betyder nemlig, at man kan bygge

noget nyt op på det bedste af de erfaringer, man har gjort. Så selvom det kan se ud som om, at frem og tilbage er lige

langt hos os, så fortryder vi intet.


- Vi er blevet meget klogere i processen, siger Hans K. Jakobsen.

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen, investeringsdirektør i Sampension</p>
Sponseret

Aktiemarkederne ligger historisk set forholdsvis højt. Det afspejler, at det går rigtig godt i den underliggende økonomi, forklarer investeringsdirektør.Arbejdsløsheden er rekordlav i både Japan og US...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen