Berlingske Business
17:42

Hellere en fiskestang end en fisk

Når koncerndirektør Svend Møller Hansen, DS Gruppen i Hobro, taler om, at han hellere vil have en fiskestang end

en fisk, har diskussionen ikke det fjerneste med lystfiskeri at gøre.



Det er i stedet en billedlig måde at anskueliggøre,

at han finder det direkte skadeligt, hvis en virksomhed får en stor pose penge fra en ekstern investor uden at besidde det udviklingspotentiale,

som skal forrente pengene.



- Hvis en pensionskasse havde hældt en masse millioner ned i vores kasse for fem år siden,

ville vi forlængst være faldet i søvn. Pensionsmidlerne ville samtidig kræve et demokrati, der ikke ville

være til at holde ud - med spørgsmål, spørgsmål og atter spørgsmål fra investorernes

side. Dynamikken ville forsvinde, siger han.



Akkurat samme skeptiske holdning har han til en børsnotering.



- Man

kan jo ikke engang få lov til at glæde sig over en ny stor ordre, uden at Fondsbørsen skal have besked på

forhånd. Den evindelige informationspligt overfor Fondsbørsen betyder, at et enkelt dårligt projekt er nok til,

at helvede bryder løs i medierne. Vi vil have lov til at glæde os over de resultater, vi skaber, uden at vi partout skal informere

alt og alle, tilføjer han.

Mester i overtagelse

Den i dag 58-årige ejerleder er en uomtvistelig mester i at

opkøbe nødlidende virksomheder for at vende dem til overskudsgivende, ekspanderende foretagender.



Når DS

Gruppen overhovedet er blevet en gruppe, skyldes det netop en serie af overtagelser.



Med en enkelt undtagelse, Svend Møller

Hansens tidligere læreplads, DS Fabrin A/S, har alle de overtagne virksomheder været nødlidende. Hverken valg af

virksomheder eller kuren i forbindelse med overtagelserne har været tilfældig.



I alle tilfælde har det været

et krav, at virksomhederne skulle kunne tilføre koncernens grundlæggende koncept en synergifordel. Samtidig har overtagelserne

kostet mangen en leder jobbet.

Tommelfingerregel

- Vi kommer desværre ikke uden om den tommelfinger-regel, der siger,

at man ved overtagelsen af en nødlidende virksomhed er nødt til at udskifte ca. 70 pct. af ledelsen og 20-30 pct. af

medarbejderstaben. Denne del af medarbejderstaben hytter sine egne interesser og bruger alle ressourcer på at gøre sig

selv uundværlig -nogenlunde som i offentlige institutioner, der står overfor nedskæringer.



- Derfor skal man

være parat med en stiv kost, og så skal man på forhånd være sikker på, at man har den rigtige

leder til at sidde for bordenden af virksomheden. Har man ikke det, bør man holde sig langt væk, forklarer Svend Møller

Hansen.



I tilfældet DS Gruppen rekrutteres de nye ledere oftest fra egne rækker. Det er dem, der kender koncernens

grundkoncept og værdier, lyder forklaringen.



Svend Møller Hansen er godt nok udlært smed, men i de fleste

forhold er han autodidakt. Det gælder også ledelse. Som han sidder der, i sit store kontor i DS Gruppens hovedkvarter

i Hobros sydlige industrikvarter, virker han til at være en stærk leder, men han har, efter eget udsagn, valgt en flad

organisation i hele koncernen.

Kompetence og ansvar

- Vi har ekspanderet lige siden starten for mere end 30 år siden,

og jeg blev hurtigt nødt til at uddelegere kompetence og ansvar. Det gør jeg fortsat. Som øverste leder skal

man rose, når der er grund til det, men man skal også være parat til at sparke, hvis der er aftaler, som ikke holdes.

Det handler meget om synlig ledelse, tilføjer koncerndirektøren.



I DS Gruppen måles og vejes hver eneste

leder hver måned, den tiende arbejdsdag.



Alle ledere har et personligt budget, og den tiende arbejdsdag udsendes så rapporten,

som afslører resultaterne år til dato og en sammenligning med sidste års resultat.



På den måde

får såvel den enkelte leder som koncernledelsen et lynhurtigt overblik over, om udviklingen går den rette vej.

In-house

Koncernens

vækstfilosofi følger ikke tidens trend med outsourcing. Tværtimod løses flere og flere opgaver, i takt med

opkøb, in-house.



Igen bruger Svend Møller Hansen et billede i sin forklaring.



- Historisk har vi udgangspunkt

i fremstilling af bærende stålkonstruktioner. I takt med opkøb af vore nuværende selskaber er vi blevet i

stand til at beklæde disse skeletter med en færdig habit, uanset om be-klædningen skal være stålplader

eller beton.



- Vi kan tilmed pris- og kvalitetsgraduere den færdige habit. Det betyder, at vore forskellige produktionsselskaber

understøtter hinanden, forklarer koncerndirektøren.



Som eksempel nævner han overtagelsen af selskabet DS

Fabrin A/S, der fremstiller stålkonstruktioner efter en anden skabelon end DS Gruppen. Sidstnævnte havde kapacitetsproblemer.

De blev løst med overtagelsen.



Samtidig fik DS Fabrin en forstærket afsætningskanal. På de store fabrikker

i Hobro, hvor der bl.a. opskæres stål, blev man samtidig i stand til at gå op på tre-holdsskift som følge

af det større volumen. Hertil skal lægges yderligere rationaliseringsfordele.



- Det korte af det lange er, at vi

har formået at få de tilkøbte virksomheder til at give koncernen et løft.



- Det kan vi også

gøre, fordi én medarbejder i princippet kan administrere salget af en løsning, der vedrører leverancer

fra flere af vore fabrikker. Vore ledere har faktisk pligt til at kende hinanden uanset, hvor de sidder, siger han.



Selv er Svend

Møller Hansen den leder, alle de øvrige kan sparre med.



Helt op til midten af 1990erne havde han ikke selv nogen

sparringspartner, men det har en professionel bestyrelse under ledelse af en kendt bank-trouble shooter, Gert Kristiansen, lavet om

på, og i dag kan koncerndirektøren slet ikke forestille sig at skulle undvære en bestyrelse.

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen, investeringsdirektør i Sampension</p>
Sponseret

Aktiemarkederne ligger historisk set forholdsvis højt. Det afspejler, at det går rigtig godt i den underliggende økonomi, forklarer investeringsdirektør.Arbejdsløsheden er rekordlav i både Japan og US...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen