Berlingske Business

Til sidst taler fællesskabet

»Store mænd« er ikke længere synonymt med god ledelse. Men hvad er det så, der kendetegner en god leder, og kan det måles? Sagtens, mener psykologiprofessor, når bare man lytter efter.

God ledelse. Man er sjældent i tvivl om, når det er der. Til gengæld er det sværere at sætte fingeren på, hvori den nærmere består i den rodede virkelighed, vi arbejder i. Er det den karismatiske lederpersonlighed, der intuitivt forstår at få folk omkring sig til at blomstre?

Eller er det færdigheder, som kan læres - og dermed også bedømmes på linie med regnskabskyndighed eller udfærdigelse af en forretningsstrategi?

Psykologiprofessor Claes Edlund fra Lunds Universitet har en fortid som konsulent. Han indrømmer, at han ofte tænkte, at hvis bare de havde det sådan hjemme i konsulentvirksomheden, som han netop havde foreslået kunden, ville alting være meget bedre. Altså, et er søkort at forstå, et andet skib at føre. Men derfor kan lederegenskaber godt evalueres.

I dag underviser Edlund i psykologi på Lunds Universitet og er censor hos Scandinavian International Management Institute (SIMI) i København, hvor eMBAen er todelt - en forretningsdimension og en ledelsesdimension.

Han fortæller, at uanset, hvor perfekt forretningsdimensionen er udført, kan man altid fornemme, hvis samarbejdet ikke har fungeret, og at det til syvende og sidst gør, at forretningsopgaven heller ikke er ordentligt løst.

»Går man så til procesrapporten, kan man ofte konstatere, at de har haft det som hund og kat, og været i lommen på hinanden,« siger Claes Edlund.

Hvad og hvordan
For at bestå en eMBA, bliver man altså evalueret både på, hvad man gør, og hvordan man gør det. De to dimensioner vejer lige tungt, forklarer Edlund.

Holdet med Danfoss-opgaven, som alle havde en solid erhvervserfaring, var heller ikke i tvivl om, hvad de fik mest ud af i undervisningsforløbet: Det var processen, samarbejdet og nødvendigheden af at nedtone egne dagsordener.

God ledelse handler mere og mere om menneskelige relationer, og her er det centralt i undervisningsforløbet, at bevidstheden om disse relationer bliver forankret, siger Claes Edlund.

»Øvelsen består i at sætte ord på, så det bliver muligt at tage erfaringen med sig og give en kvalificeret udlægning af, hvad man har gjort. Man kan læse nok så mange bøger om god ledelse, men det nytter alt sammen ikke noget, hvis man ikke ser sig om og forholder det til den praktiske virkelighed omkring sig«.

For ham er der kun én måde at lære ledelse på: at blive kastet ud på det dybe vand og på den måde lære at svømme.

»Som svømmelærer er det min opgave at se til, at de ikke drukner, og at de efterhånden føler sig trygge på det dybe vand og med deres ny bevidsthed. Det er her, »aha-oplevelserne« ligger.

Først når vi er i stand til at beskrive, hvad vi gør, bliver i stand til at forandre det og spørge os selv: Hvorfor havner jeg altid i den eller den situation? Eller: Det kunne være, det var mig, der var noget i vejen med. Hvis jeg nu prøvede at formulere mig på en anden måde og var mere åben og tillidsfuld i den måde, jeg kommunikerede på.«

Tom retorik
Men hvordan skal en dynamisk og udadvendt forretningmand forene disse helt nødvendige egenskaber med en mere indadskuende selvreflekterende måde at agere på? Er det muligt at forene i ét menneske - uden at det havner i verbal udenadslære?

»Jamen, det er en myte, at erhvervspersoner kun bruger deres handlekraft, når de skal skabe resultater. De, som reflekterer over, hvem de er, og bekymrer sig om andre mennesker, er som regel også dem, som skaber de bedste resultater. Det er meget nemt at skelne de mennesker, som siger »vi« og mener det, fra dem, som bruger et »vi« som noget tillært og tom retorik.«

Ikke kun saglighed
Danfoss-gruppen fortalte, at det var et privilegium at gå ind i en virksomhed som i et akvarium og kun fokusere på problemet, i modsætning til at befinde sig i det hajfyldte farvand, der som regel er dagligdagen på enhver større virksomhed.

Så hvordan afbalancerer man den permanente distraktion i form af positionering og magtkampe i forhold til at få tingene gjort på den bedst mulige måde?

»Jamen, netop af den grund er det vigtigt at fokusere på relationerne. Alle ved jo, at det forholder sig sådan. Det er en illusion, at man kan nøjes med at forholde sig til det faglige og saglige. Hvor der er virksomhed vil der også være mennesker, og når det er tilfældet, kan tingene ikke kun afvikles sagligt.«

Prøv familien af
»Hvor skulle de ophøjede, stålsatte retningslinier komme fra?« fortsætter Claes Edlund. »Det ville indebære, at alt, hvad lederen foretog sig, skulle være rigtigt, og det er en utålelig position at være i, en byrde uden lige. Når jeg evaluerer, lytter jeg sjældent kun efter svarene, men lige så meget måden, de gives på. Bliver det beskrevet generøst? Hvad fandt de frem til? Er det måden hvorpå eller er det noget andet, de prøver at få sagt? Man kan høre det på stemmen, og som leder er det vigtigt, at man kan lytte.«

Som en tommelfingerregel foreslår Claes Edlund, at man lader være med at skelne så skarpt mellem, hvordan man optræder på arbejde og den, man er derhjemme. Ofte kan ægtefællen eller børnene være gode prøvesten for, hvordan man virker på andre.

Er det nu også et ægte sammenligningsgrundlag? Til forskel fra ægtefællen har vi ikke selv valgt vore kolleger, men er bundet af, at vi er sat sammen med dem af andre for at løse en fælles opgave?

»Som udgangspunkt, ja. Men skal et ægteskab fungere i det lange løb, er det de samme krav, som skal honoreres.«

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

Danske pensionsselskaber kan lige nu fortælle om afkast, der ligger og svinger i størrelsesordenen 0-3 pct. Det er langt fra sidste års to-cifrede gevinster, men der er en gode forklaringer på, at afk...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen