Berlingske Business
17:42

Sommer blev offer for kulden i Enron

Mystiske bankkonti, umotiverede million-bonuser, Ferrarier, prostituerede og tvangsbidrag til George Bush var en del af hverdagen i det skandaleramte Enron for firmaets højst placerede dansker, der her taler ud.Dansk Enron-chef: Vi fulgte ledelsen blindt

NEW YORK

Allan Sommer undrede sig. Det havde han gjort så mange gange før. Men denne gang var det værre. Det var den tredje uge i november, og Enron var i total opløsning. Konkurrenten Dynergy var løbet bort fra sit forsøg på at redde den faldne energigigant, da råddenskaben stank langt værre end først antaget. Den officielle betalingsstandsning var kun et par uger væk.

Alligevel dumpede der en mærkelig bestilling ind på skrivebordet hos den højstplacerede dansker i Enron-hierarkiet. Allan Sommer havde som vicedirektør for Corporate Systems ansvaret for alle informations-, betalings- og revisionssystemer. Nu sad han med en ordre om at udbetale i alt 50 mio. dollar (425 mio. kr.) i bonus til 500 ansatte i Enrons inderkreds på et tidspunkt, hvor enden helt indlysende var nær.

»Det er for at sikre, at de ikke siger op, så vi kan fortsætte vores operationer,« svarede ledelsen på spørgsmålet om hvorfor. Men de samme mennesker havde allerede en måned tidligere fået et lignende beløb og tilhørte næsten alle eliten af mæglere, der handlede energi for talløse milliarder, og som var ledelsens yndlige - og som alle kort efter flyttede med over til UBS, da storbanken købte Enrons berømte energibørs, EnronOnline.

Episoden ligner endnu et fælt eksempel på de gravrøverier, som topledelsen angiveligt fortsatte hele vejen til den bitre ende. Og Sommer har set sin del af uregelmæssigheder i et firma, hvis konkurs ikke alene har rystet og ruineret tusinder af investorer og ansatte, men hvis dønninger får globale konsekvenser for alt fra regnskabsaflæggelse til politiske donationer.

»Allerede fra starten af min tid i Enron, gik det op fra mig, at det, ledelsen forventede, var meget anderledes end i andre virksomheder. Som leder forventes man at bakke op om alle beslutninger og ikke stille spørgsmål - også selv om du synes, at det, der foregår, er uetisk,« fortæller Allan Sommer, der selv stillede spørgsmål nok til at havne blandt de 5.000 ansatte, der i december blev fyret.

»Ledelsen var grov, arrogant - og utroligt velhavende.«

Dimensionerne af Enrons kollaps er svære at fatte. Fra i 1980erne at være et beskedent energiselskab, der ejede et par rørledninger, voksede selskabet under ledelse af bestyrelsesformand Ken Lay og direktør Jeff Skilling eksplosionsagtigt op gennem 1990erne til at blive USAs syvendestørste selskab. Samtidig nøjedes selskabet ikke længere med bare at transportere energi - den virkelige pengemaskine var at handle med energi på en slags elektronisk børs, der revolutionerede den måde, energi blev handlet og distribueret på.

Lavinen rullede

Men Enron stoppede ikke her. Beruset af aktiekurser, der steg 40 procent om året, troede Lay og hans folk, at de kunne sælge alt i forsøget på at blive verdens største selskab. Papirmasse, bredbåndvidde og alt, hvad der ellers kunne sættes på kontrakter, blev en del af Enron-imperiet, der svulmede som en ballon.

Denne ekspansionsiver kostede formuer, og gælden svulmlede tilsvarende - en gæld, der blev dækket med egne aktier i håbet om, at de ville fortsætte med at stige. For ikke at belaste regnskabets bundlinje og dermed aktiekursen camouflerede ledelsen samtidig enorme gældsposter i tvivlsomme partnerskaber, hvis eneste formål var at narre investorerne til at blive ved med at hælde penge i selskabet.

Da internet-boblen brast, og aktiemarkedet styrtede sammen, revnede også Enrons fundament, og hele den tårnhøje konstruktion begyndte at falde sammen. Da offentigheden i oktober 2001 fik nys om komplottet, trak investorer, banker og alle andre, der kunne, deres penge ud af selskabet hurtigere, end man kan nå at sige »betalingsstandsning«.

I december var konkursen en realitet, og Enron-ledelsen bliver i denne tid bombarderet med retssager og kriminelle undersøgelser. Samtidig har både politikere og erhvervsliv travlt med at sikre, at noget lignende aldrig kan gentage sig, og kollapsen får konsekvenser for alt fra revisionsregler til virksomheders mulighed for at købe sig indflydelse i Washington.

Allan Sommer steg ombord i denne erhvervslivets svar på Titanic i 1999. Den nu 40-årige, ingeniøruddannede dansker var kommet til USA 12 år tidligere, da han blev udsendt for at bygge hoteller af Axel Juul Jørgensens navnkundige Dansk Totalentreprise, der siden blev hvirvlet ind i sin egen skandale. Som han siger: »Det var mit første kig på en verden, hvor folk smed om sig med penge, og hvor uregelmæssighederne florerede.«

Efter en kort tur tilbage til Danmark søgte han i 1991 ind på American University i Washington for at tage en MBA, hvor han samtidig mødte sin hollandske kone, Jody. Herfra blev han ansat i multinationale General Electrics finansieringsenhed og siden i ABB.

Sommer blev ekspert i e-handel, og derfor headhuntede Enron ham i 1999 til at opkøbe nystartede e-handelsvirksomheder for energigianten, der på dette tidspunkt endnu havde vokseværk. Lønnen på næsten 300.000 dollar var en mangedobling af årsindtægten. Men den havde en pris:

»Det viste sig hurtigt, at mange af de firmaer, vi fik tilbudt, var selskaber, som Enron-ledere havde penge i. Jeg begyndte at se ting, jeg ikke kunne lide, men fik at vide: »Bare accepter det som den måde, tingene kører på her«.«

Arbejdsdisciplinen var benhård, og 12 timers arbejdsdage var normen. Hos Enron kom familien altid i anden række efter arbejdet. Til gengæld var det ikke usædvanligt at se succesrige medarbejdere lade sig pensionere i midten af fyrrerne som mangemillionærer.

Seks måneder senere brast internet-boblen, og Sommer blev overflyttet til kernen i Enron-imperiet, det internet-baserede energihandelssystem, EnronOnline. Her lagde han hurtigt mærke til, at der var to slags Enron-ansatte.

Inderkredsen

»Der var en inderkreds - dem, som havde med handel at gøre. Hvis du var trader og havde succes, steg du til tops hurtigt. Hende, der fik ideen til EnronOnline, blev topdirektør på bare to år. Hun vejede 300 pund og var meget intimiderende. Alle var bange for hende.«

Kulturen i Enron var et kapitel for sig. For det første var der forfremmelsessystemet - »Rank'n Yank« (»rangordne-og-fyre«) blandt venner. Enron ville kun have de bedste, og derfor blev alle ansatte hvert halve år opdelt i A, B og C-holdet, hvor C'erne skulle ud. Enron var en svingdør, hvor ansatte hele tiden var på vej ind og ud.

For de tilbageværende var der fest. Sommer husker en ledelseskonference i januar 2001, hvor de ansatte om aftenen spillede poker med indsatser i 10.000-dollarklassen - med rigelige mængder prostituerede som tilskuere. Enrons få kvindelige ansatte klagede jævnligt over sexchikane - en leder havde et såkaldt »hottie board« på sit kontor, hvor han gav Enron-kvindernes seksuelle kvaliteter karakter - men de mange sager blev normalt afsluttet med udenomretslige forlig. Efter konferencen var der gratis jagt, fluefiskeri eller racerløb for de ansatte, og i et eksempel på overfloden for de forgyldte medbragte en ansat sine tre Ferrarier til løbet.

Men de ansattes penge kunne også få andre ben at gå på. Mange Enron-chefer var aktive i velgørende organisationer, og Sommer og andre fik at vide, at det ville være ilde set ikke et bidrage med firecifrede dollarbeløb til disse sager.

Det gjaldt også politik. Enrons rundhåndede støtte til hundredvis af Washington-politikere med præsidenten i spidsen er en kendt sag. Men under præsidentvalget ringede telefonen også hos folk som Allan Sommer.

»Vi er alle konservative hos Enron, og vi har alle behov for at få George W. Bush valgt,« raslede en chef med bøssen ned i røret. »Vi har brug for, at du spytter i kassen.«

»Nå, hvor meget vil I så have denne fra mig gang?«

»3.000 dollar.«

Sommers sidste job hos Enron var det mest indflydelsesrige, men også det potentielt mest farlige. Som chef for Enrons informations-, betalings- og revisionssystemer havde han en foruroligende udsigt til den spindelvævsagtige struktur af 3.000 selskaber, som Enron var opbygget af.

På dette tidspunkt begyndte Enron at falde fra hinanden. Topdirektør Jeff Skilling havde få måneder forinden overraskende sagt op, men fra TV-skræmene overalt i Enron-hovedkvarteret opfordrede Ken Lay stadig alfaderligt til optimisme og køb af flere medarbejderaktier.

Katastrofetegn

Sommer så de første katastrofetegn i form af en lind strøm af ordrer om at oprette nye firmaer og nye bankkonti. Siden blev skandalen offentlig, og Sommer blev sat til at forberede sin afdeling på at blive overtaget af konkurrenten Dynergy - og udbetale de 50 mio. dollar til venner af Enron-ledelsen. Men i november blev Sommer kaldt ind på regnskabschef Richard Causeys kontor og fik besked om, at Enron var nær konkurs, og at Sommer skulle fyre samtlige sine over 200 ansatte.

»Vi tager os naturligvis af dig,« sagde Causey. »Hvis du da ellers er med på holdet.«

Sommer havde efterhånden indset, hvad det ville sige »at være med på holdet« og protesterede over at skulle sabotere reorganiseringen af sin afdeling. Men i et følelsesladet stormøde 3. december måtte Sommer fyre alle sine medarbejdere. Ledelsen havde pr. fax udstyret ham med et manuskript for, hvad han skulle sige - hvilket var så lidt som muligt. Sommer prøvede efter bedste evne at gøre overgangen så blid som muligt, men befandt sig snart efter som eneste mand i hans tidligere afdeling på en hel etage i Enron-hovedkvarteret i Houston. Her gav han sig til at arbejde på en reorganisering af en dramatisk formindsket afdeling, der bl.a. skulle tage sig af de mange offentlige undersøgelser, der ventede.

Men en uge senere var det slut. Sommer blev kaldt ind til sin chef og blev præsenteret for en opsigelse, da firmaet »ikke længere havde brug for min strategiske viden«. Hans job blev givet til Sommers næstkommanderende - som i modsætning til Sommer var en af modtagerne af de 50 mio. bonusdollar og altså åbenbart mere villig til at »være med på holdet«.

Farvel pension

Som så mange andre Enron-ansatte har Sommer ikke alene mistet sit job. Hele hans pensionsopsparing på fem mio. kr., som stod i Enron-aktier, er også fordampet. Hans kone har måttet begynde at arbejde igen, og sammen overvejer de nu at tage tilbage til Danmark for at starte på en frisk. Tilværelsen i Houston, hvor massefyringer i fem store firmaer har oversvømmet arbejdsmarkedet, er ikke nem. Samtidig er det så belastende at have »Enron« på CV'et, at en headhunter har opfordret Sommer til at erstatte navnet med »et større energiselskab«.

»Jeg er bitter, men prøver at bearbejde det anderledes og ikke bruge energien på at gå efter Enron-ledelsen. Jeg står tidligt op og dyrker idræt. Jeg læser flest mulige aviser og hjælper en ven med at starte et ingeniørfirma. Og så bruger jeg meget tid på at netværke. Men det bliver svært på kort sigt at få et tilsvarende job,« siger Sommer, der takker sin tid med Dansk Totalentreprises tvivlsomme forretninger for, at han ikke lod sig lokke længere ind i Enrons avancerede forretninger, som har trukket så mange af hans kollegaer med sig ned.

»Jeg er startet fra bunden flere gange før. Det vigtige er, at jeg kan se mig selv i spejlet og sige, at jeg har god samvittighed over, hvad jeg foretog mig hos Enron.«

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen, investeringsdirektør i Sampension</p>
Sponseret

Aktiemarkederne ligger historisk set forholdsvis højt. Det afspejler, at det går rigtig godt i den underliggende økonomi, forklarer investeringsdirektør.Arbejdsløsheden er rekordlav i både Japan og US...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen