Berlingske Business

Sådan rystede Sterling 600 medarbejdere sammen

Sådan rystede Sterling 600 medarbejdere sammen - 1
Løsningerne må gerne være effektive og billige i et lavpris flyselskab og det er da også med en vis stolthed, at Sterlings personaledirektør Mogens E. Pedersen kan fortælle, at det er lykkedes at komme igennem en større omstilling med indkøring af et par hundrede nye medarbejdere og cirka 600 mennesker på team-building kurser til en pris af knap 2.000 kr. pr. medarbejder. Foto: Jan Jørgensen

En flok nye ansatte skulle hurtigt ind i en virksomhed med en lang historie og en fasttømret kultur. Det blev løst med et skarpt blik på omkostningerne.

I et lavpris flyselskab må løsningerne gerne være billige og effektive. Det er da heller ikke uden stolthed, at Sterlings personaledirektør Mogens E. Pedersen kan fortælle, at det er lykkedes at komme igennem en større omstilling med indkøring af et par hundrede nye medarbejdere og cirka 600 mennesker på team-building kurser til en pris af knap 2.000 kr. pr. medarbejder.

Oven i købet har processen været en succes. Tilbagemeldingerne fra deltagerne i kursusforløbet har været positive. Mogens E. Pedersen sidder med et tykt ringbind fyldt med forslag fra de ansatte om små og store forbedringer til at øge virksomhedens indtjening og interne samarbejde. Indirekte kan Sterling måle effekten på, at lysten til at sige farvel til arbejdspladsen er stærkt dalende.

Det på trods af, at Sterling befinder sig i en usikker branche, hvor det er svært at tjene penge, og man ikke kan byde medarbejderne på nogen synderlig tryghed i ansættelsen. Faktisk har de små 200 nye medarbejdere, der kom til virksomheden pr. 1. maj i år, kun garanti for job frem til udgangen af oktober. Det skyldes, at Sterling som flyselskab er sæsonafhængig.

Til gengæld gør ledelsen alt, hvad den formår for at sikre eksistensgrundlaget og skaffe nye kontrakter. Ligesom den i samarbejde med fagforeningerne prøver at forberede løsninger i form af deltids- og orlovsordninger for at kunne bevare arbejdspladserne i tilfælde af, at der skal skæres ned.

»Det er vigtigt for os at fremstå troværdigt i medarbejdernes øjne og være en attraktiv arbejdsplads, selv om vi befinder os på et marked med store udsving,« siger Mogens E. Pedersen.

Kulturen skal passe
At man er attraktiv, kunne Sterling konstatere, da selskabet som følge af køb af nye fly og indgåelse af nye kontrakter stod og manglede 200 medarbejdere, både piloter og kabinepersonale. Det var ikke nødvendigt for virksomheden at slå stillingerne op. Man havde en emnebank fyldt med uopfordrede ansøgninger fra både erfarne og helt nyuddannede interesserede.Hvad lagde i vægt på i rekrutteringen?

»Det siger sig selv, at fagligheden står højt på ønskesedlen. For piloternes vedkommende er det sådan noget som flyvetimer og øvrig erfaring. Men vi havde meget fokus på, om ansøgerne kunne passe ind i virksomhedens kultur. Sterling har en lang historie og en stærk kultur. Vi har medarbejdere, som har været her siden Tjæreborg-dagene. Det ligger helt naturligt, at man hjælper hinanden og giver et ekstra nap, når der er brug for det. Man skal ikke trække en ny kultur ned over hovedet på folk. Men det er vigtigt, at nye medarbejdere forstår, hvad det er for en virksomhed, de er kommet ind på, og hvilken ånd der hersker.«

Ud på kasernen
Hvordan greb i det an?

»Vi skulle på kort tid vokse fra 400 til 600 medarbejdere. Det kan sammenlignes med en fusion. Med den forskel, at i en fusion skal to værdisæt forenes. Her skulle nytilkomne lære et eksisterende værdisæt at kende. Derfor gjorde vi meget ud af jobinterview og profilanalyser,« fortælle Mogens E. Pedersen.

De nytilkomne fik derefter en introduktion til Sterlings historie, visioner og strategi, inden det gik løs med de egentlige team-building kurser.

De foregik - med tanke på omkostningerne - på Farum Kaserne, som Sterling lejede i en periode af Farum Kommune. Her stod de to konsulentvirksomheder Heckmann og Activator Group for indhold og afvikling. Medarbejderne blev blandet på hold af 18-20 deltagere med repræsentanter for de forskellige medarbejdergrupper og virksomhedens afdelinger i København, Oslo og Stockholm.

Fire medlemmer af Sterlings ledelsesgruppe deltog på skift i alle kurser. Dagen blev indledt med at få alle uløste hverdagsproblemer, store som små, frem i lyset og diskuteret. Derefter var der samarbejdsøvelser og indbyrdes konkurrencer mellem deltagerne.

»Det viste sig at være ganske effektivt at prøve vante samarbejdsformer af i uvante omgivelser, samtidig med at der er et konkurrenceelement i det,« siger Mogens E. Pedersen.

Vær ærlig
Afslutningsvis kunne hver medarbejder give tre-fire bud på forbedringer af virksomheden.

Det sidste affødte et større idékatalog, som Mogens E. Pedersen sammen med den øvrige ledelse er ved at tygge sig igennem. Forslagene dækker f.eks. nye indtægtskilder eller nedsættelse af omkostninger. Mange udtrykker ønske om flere medarbejdersamtaler, om strukturerede informationsmøder, en mere synlig ledelse og ikke mindst en ærlig ledelse.

»Nye medarbejdere fokuserer specielt på ærligheden,« fortæller Mogens E. Pedersen. »Nogle af dem kommer fra andre selskaber, hvor de føler, de ikke er blevet informeret ordentligt om udviklingen. Det har vi selvfølgelig taget til os; og vi orienterer på jævnlige informationsmøder om, hvordan virksomheden har det - både godt og skidt. Alle ved f.eks., at vi har mistet vores hidtidige kontrakt med Star Tour for næste sommer. Der er ingen grund til at skjule, at Sterling kan mærke konkurrencen. Men vi fortæller også, at vi alligevel satser på at ekspandere.

Information er utrolig vigtigt. De flyvende medarbejdere kan konstatere, at flyene er fulde, men må så høre, at resultaterne ikke er som forventede. Det rejser naturligvis nogle spørgsmål. Der er det ledelsens opgave at forklare mekanismen i, at fyldte fly desværre ikke er ensbetydende med, at vi tjener mange penge.«Hvordan holder man så gejsten oppe?

»Vi arbejder meget med at fastholde motivationen. Vi kan ikke give nogen jobgaranti - det kan ingen virksomheder i dag. Hvis det går skidt, må vi forklare, hvorfor det går skidt. Men også lægge fremtidsplanerne åbent frem. Alle skal føle, at vi arbejder for et fælles mål. Den holdning synes jeg, vi mærker, også blandt de nytilkomne. Derfor er arbejdet med at indarbejde virksomhedskulturen så vigtig. Det er ikke gjort med blot de indledende kurser. Det er en proces, vi skal følge op.«

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

De første kvartalsregnskaber, primært fra USA, der tegner en fortsættelse af billedet for 2017-billedet, både når det handler om teknologiorienterede forbrugsselskaber som Netflix og traditionelle sel...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen