Berlingske Business
16:11Nu begynder rentegyseren for boligejere

Mellemledere risikerer at blive klemt i Falck-fusion

Mellemledere risikerer at blive klemt i Falck-fusion - 1
Fusionen mellem Group 4 Falck og Securicor bliver næppe uproblematisk. Group 4 Falcks topchef Lars Nørby Johansen får en stor opgave med at samle trådene og skabe en fælles ånd i det nye selskab. Foto: Morten Juhl <p><br>

At få en sammensmeltning som den aktuelle Group 4 Falck og Securicor til at lykkes, kan blive en langvarig proces. Det kræver en målrettet indsats, hvis sammensmeltningen skal lykkes.

At skabe fælles fodslag mellem over 300.000 medarbejdere i 108 lande er en opgave, man absolut ikke skal undervurdere. Den ny internationale sikkerhedskoncern, Group 4 Securicor, må i alt fald forudse, at det bliver en intens og tidkrævende proces at smelte sammen til én virksomhed med en form for fællesskab.

Planlæg de første 100 dage så detaljeret som muligt. Formuler en vision og nogle paraplyværdier og respekter samtidig lokale forskelligheder, handl hurtigt og få ledelsen på plads med det samme.

Sådan lyder nogle af budene fra to iagttagere med indsigt i fusioner, professor ved Copenhagen Business School, Anne-Marie Søderberg, som i et forskningsprojekt følger Nordea-fusionen, og partner i PA Consulting Group, Niels Holger Poulsen.

Selv om fusioner som led i en vækststrategi er kommet for at blive, peger begge på, at erfaringerne viser, at den synergi, fusionen ventes at skulle give, i praksis ikke altid bliver så stor, som parterne har sat næsen op efter.

Paraplyværdier
»Det er i hvert fald en stor udfordring at skulle fastholde en vækststrategi, når man samtidig må forudse, at man skal bruge mange kræfter på integrationen af virksomheder og medarbejdere. Det er krævende at skabe en velfungerende organisation og få et tværgående samarbejde i stand,« siger Anne-Marie Søderberg.

Er det i realiteten muligt at skabe korpsånd i så stor en organisation?

»Det kommer an på ambitionerne, og det er et spørgsmål, den ny direktion må stille sig, om man vil satse på at udvikle en fælles kultur eller i vidt omfang respektere forskellighederne. Måske kan man nøjes med at formulere en vision for den globale virksomhed og nogle paraplyværdier, som alle kan relatere til, og i øvrigt sørge for, at de kan oversættes til og forenes med lokale traditioner. Det er jo ikke sikkert, at det er nødvendigt, at alle i koncernen går i takt,« siger Anne-Marie Søderberg.

Tidsmæssigt peger hun på, at den ny koncern relativt hurtigt vil kunne reducere nogle af sine omkostninger ved etableringen af et hovedkvarter og ved sammenlægning af filialer, hvor der er geografiske overlapninger, men at det nemt vil kunne tage et par år at skabe fælles praksis på alle fagområder.

Anne-Marie Søderberg nævner også en forskel mellem britiske og danske fagforeningskulturer som en af de hurdler, der måske skal overvindes. Organiseringsgraden er langt højere i Danmark, og det kan umiddelbart forskrække britiske ledere. Men de danske fagforeninger er mere indstillet på dialog og forhandling, hvor de svagere fagforbund i Storbritannien oftere nedlægger arbejdet og traditionelt er mere orienteret mod arbejdskamp.

Ledernes dilemma
En anden forskel er uddannelsessystemet. Storbritannien har i mindre grad standardiserede uddannelser for teknikere, håndværkere og specialarbejdere, hvilket kan influere på forholdet mellem den ny koncernledelse og medarbejdere.

Storbritannien har tradition for virksomhedsledere, der primært har en intern lederuddannelse undertiden suppleret med en kort universitetsuddannelse, hvor yngre og midaldrende virksomhedsledere i Danmark som regel har en længere, videregående uddannelse, ofte suppleret med en formel lederuddannelse som HD eller MBA. En sådan forskel kan også give spændinger inden for en dansk-britisk direktion.

Mellemlederne er ifølge Anne-Marie Søderberg den gruppe, der har størst risiko for at komme i klemme i en fusion.

»Det er afgørende for mellemlederne, hvem der kommer til at stå i spidsen for hele organisationen eller den enkelte afdeling, og der har topchefen, Lars Nørby Johansen, jo selv oplyst, at han sandsynligvis bliver en overgangsfigur. Ofte har mellemlederne opbygget et tillidsforhold til den siddende direktør, de har skabt et netværk og arbejdet målrettet på en karriereplan. Den risikerer at blive slået i stykker, hvis de skal arbejde under ledere med en anden nationalitet, som de ikke har personlige relationer til,« siger professor Anne-Marie Søderberg, men tilføjer:

»Omvendt skal man heller ikke være blind for, at en ny, stor global koncern byder på andre faglige udfordringer og kan være et springbræt til en international karriere.«

Gør arbejdet konkret
Partner Niels Holger Poulsen, PA Consulting, peger på, at jo mere konkret integrationsprocessen er, desto større chancer har den for at lykkes.

»Afgørende for, om en fusion lykkes, er, hvordan parterne arbejder sammen. Forretningsrelevante projekter er de bedste til at formidle en samarbejdsånd. Det kan være integration af IT-systemer, markedsføring eller projektgrupper med deltagelse fra begge fusionerede virksomheder. Man er faktisk nødt til at styre fusionen som et program. Flere af de virksomheder, hvor en fusion er gennemført med succes, har gode erfaringer med at bruge projektledere til at skabe integrationsteams, som bygger fusionen op via en række praktiske løsninger,« siger Niels Holger Poulsen.

Overordnet handler en fusion om kommunikation, mener han:

»Ideen med fusionen skal gøres klar for alle og kommunikeres ud til både kunder og medarbejdere. Det er vigtigt at have en strategi for fusionsprocessen, og så skal man hele tiden følge op og tydeligt gøre opmærksom på resultaterne, efterhånden som de opnås.«

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Sponseret

Sampensions kunder kan glæde sig over et godt afkast for 2017.”En typisk kunde i vores markedsrenteprodukt opnår et afkast i år på omkring 8 pct., og det er meget højere, end hvad man kunne forvente v...

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen