Berlingske Business
16:58Volkswagen-aktien falder efter regnskab

En lille fisk spiste sig større

En lille fisk spiste sig større - 1
Jesper Mailind: »Op til fusionerne overvejede vi nøje, hvilke synergier vi ville kunne opnå. Det krævede nøje planlægning og hurtige beslutninger, men resultaterne er også skabt.« Foto: Jens Astrup

GN ReSound købte sig til en global markedspostion og foretog samtidig en restrukturering på tværs af landegrænser. Det kostede bl.a. en større lederudskiftning.

Fem ud af syv topledere blev skiftet ud på tre år. Af 100 ledere i den øverste ende af organisationen er 45 nytilkomne siden 2001. I samme periode er omsætningen vokset fra 500-600 mio. kr. i 1998 til nu næsten tre mia. kr., og indtjeningen ventes i år at ligge på 17-18 pct. Tæt på de 20, der har været målet for hele operationen.

Set i tal er det en voldsom omvæltning, den dansk-baserede, internationale virksomhed for høreapparater, GN ReSound, har været igennem, siden Jesper Mailind i 1997 blev administrerende direktør for det, der dengang hed GN Danavox. Væksten er for en stor del tilkøbt, fordi GN ReSound gennem fusioner og opkøb har fået positioneret sig på det globale marked.

Men trods den ydre turbulens er omvæltningerne foregået i god ro og orden, siger Jesper Mailind.

»Det ser voldsomt ud, når man summerer en så stor ledelsesudskiftning op. Eller konstaterer, at vi på få år har lukket eller flyttet produktionsanlæg og også fysisk flyttet et ikke ringe antal medarbejdere. Men uroen har været til at overse.

Vi har i vor personalepoltik netop søgt at fremhæve mobilitet som en forudsætning for fortsat vækst. I de fleste tilfælde kan medarbejderne godt se, når en leder ikke fungerer optimalt. Så selv om man naturligt føler en vis loyalitet med en landechef eller afdelingsleder, så accepterer folk som hovedregel, at forandringer kan være nødvendige,« siger Jesper Mailind.

Global restrukturering
Resultatet af anstrengelserne har været, at GN ReSound i dag er nummer tre på verdensmarkedet for høreapparater. Kun overgået af Siemens og William Demant (Oticon).

Bag anstrengelserne ligger en bevidst strategi om at købe sig til vækst ved at være en lille fisk, der har spist andre og større fisk og derved er blevet mere synlig i havet. Det usædvanlige ved GN ReSound-modellen er, at den danske virksomhed samtidig har foretaget en global restrukturering.

Der er blevet færre salgsorganisationer, færre fabrikker, færre varemærker, færre produkter og produktplatforme. Omkostningerne er reduceret, antallet af IT-systemer skåret ned, produktionsmetoderne er moderniseret, og man har igangsat en bevidst indsats for at sikre, at alle medarbejdere har de nødvendige kvalifikationer.

»I den branche, vi befinder os i, skal man op på en omsætning på to-tre mia. kr. for at være en sund virksomhed,« forklarer Jesper Mailind.

»Vi har købt os til tilstedeværelse i markedet med det klare mål at slå en række funktioner sammen og skabe overskud. Vi startede ganske vist med minus, men det gjorde kun udfordringen så meget desto større.«

Ro på bolden
Er der ikke en risiko ved en entydig opkøbsvækst?

»Jo, og i de tidlige faser vil man ofte se en negativ salgsvækst, fordi hele organisationen bliver fokuseret på de indre linjer. Vi var klar over, at når man, som vi gjorde, skar fem varemærker ned til to, risikerede vi at miste salg. Kort efter fusionerne tabte vi også tempo. Det var afgørende at sætte alt ind på at genvinde kraften, og det lykkedes.«

Hvordan greb I fusionerne an?

»Det var vigtigt at få ro på bolden med det samme. Derfor valgte vi hurtigt landecheferne for de enkelte lande og fusionerede salgsorganisationerne. Så længe sælgerne er usikre på deres egen fremtid, bruger de al for megen energi på spekulationer om fremtiden. Det kræver mere forberedelse og planlægning, f.eks. at flytte produktion. Men under alle omstændigheder er kommunikationen alt afgørende. Ikke mindst for at komme rygtedannelser til livs. Hyppig kommunikation var et af midlerne til at få samarbejdet mellem organisationerne i gang.«

Men der vil alligevel være nogle lokale kulturer eller traditioner, som skal overvindes?

»Ja, og undertiden kan traditionerne næsten have karakter af religion. Vi har forsøgt, så langt som det var muligt, at involvere medarbejderne i alle beslutninger og ikke mindst finde løsninger baseret på facts. Det er vigtigt, at alle er med i diskussionerne. Så kan man godt være uenig i den endelige beslutning, men man har forståelse for, at der skal træffes et valg.«

Flyttede selv til USA
Hvordan synliggør du dig som leder i en global virksomhed?

»Efter at vi havde købt amerikanske ReSound, flyttede jeg en periode med familien til Californien og havde hovedkvarter der. Det kunne lade sig gøre, fordi jeg havde dygtige medarbejdere i Danmark. Hvis man skal drive forretning i USA, skal man enten have en stærk ledelse, man kan sætte ind, eller selv være til stede. Da det var midt i restruktureringen, valgte jeg det sidste. Jeg vidste, at det ikke var en permanent løsning. Det har en værdi at være tæt på sine ejere, og at de befinder sig i Danmark. Desuden fik vi ansat en dygtig ledelse i USA, og så var det mindre relevant selv at være der.

I dag har vi 25 landesites. Det er fysisk umuligt for mig at nå rundt til alle. Jeg forsøger personligt at være til stede i hvert selskab inden for en periode på to-tre år og i de større organisationer flere gange om året.«

Lederudskiftning
Hvordan etablerer man en fælles virksomhedskultur i så spredt en organisation?

»Det er noget, vi fosøger at være bevidst om. I 2000 involverede vi alle topledere i en værdidiskussion. Store Nord har et værdisæt, og vi fik landechefer og andre ledere til at være med til at definere, hvad værdierne mere konkret betyder for os. Mobiliteten er også en væsentlig del af virksomhedskulturen. Det medfører, at man oplever andre dele af organisationen. Vi har haft en relativt stor udskiftning af ledere. Det betyder, at mange kommer til os helt neutrale og med åbne øjne. Vi er ultraseriøse med vores rekruttering, netop fordi vi er en speciel type virksomhed.«

Parat til justeringer
Hvad er kommet bag på dig i processen?

»Da vi købte Beltone, forsvandt en del af det etablerede forhandlernet på grund af nogle problemer, vi ikke kendte til dengang. Det kunne vi umuligt forudse, og det skete så hurtigt, at der gik et stykke tid, inden vi kunne reagere. Men det viser, at uanset hvor nøje man planlægger og forbereder en fusion, så sker der uforudsete ting, og man må være villig til at justere sine planer.

Restrukturering kræver ekstra ressourcer. Derfor har vi til den slags opgaver skabt et særligt team af yngre, dygtige folk, som kan sættes ind og hjælpe linjelederne, som jo er optaget af de daglige opgaver. Det har vist sig at være en god investering.«

Med så store omvæltninger og udskiftninger på lederposter, må tanken have strejfet dig, at du på et tidspunkt kan have gjort dig selv overflødig?

»Vi har været nogle hårde faser igennem med opkøb og integration af virksomheder. Nu er vi på vej over i vækstfasen og er ved at udvikle vore forretningssystemer. Men der er stadig en del finjustering tilbage. Det har været interessant at få lov at stå i spidsen for den proces. Hvad der ellers skal ske, vil jeg lade være op til Store Nords bestyrelse.«

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Sponseret

Sampensions kunder kan glæde sig over et godt afkast for 2017.”En typisk kunde i vores markedsrenteprodukt opnår et afkast i år på omkring 8 pct., og det er meget højere, end hvad man kunne forvente v...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen