Berlingske Business
17:32Renten faldt tilbage torsdag

Hele historien: Sådan blev danske Unity til en global spilgigant

David Helgason gik hele vejen med Unity Technologies. Han forvandlede spilteknologifirmaet fra en lille, dansk kælder-startup til en markedsledende global gigant. Her får du hele historien om Unity, der tog verden med storm - og demokratiserede en hel branche.

Denne longread er et uddrag fra bogen ”Lær af de bedste – sådan gjorde den nye generation af danske startup-stjerner”. Bogen udkom i december 2017 og er skrevet af tidligere Berlingske-journalist Nikolai Steensgaard.

Det kan godt være, du ikke kender virksomheden Unity Technologies, men du har helt sikkert benyttet dig af de spil og mobilapplikationer, der er bygget med den danskfunderede virksomheds teknologi.

Alene i 2016 blev der globalt set downloadet intet mindre end 16 milliarder Unity-baserede spil.

Unity

Unity er i dag den største globale aktør, når det kommer til den teknologi, som computerspil bygger på: de såkaldte game engines. Derudover er Unity reelt blevet synonymt med opgøret med softwaregiganternes monopolagtige position på computerspilsområdet og den efterfølgende demokratisering af industrien.

Det er ikke uden årsag, at det toneangivende amerikanske techmagasin Venturebeat allerede i 2012 konkluderede: ”Meget få virksomheder har bidraget så meget til skabelsen af uafhængigt producerede spil som Unity Technologies.”

De store ord er blandt andet rettet mod Unitys medstifter og i dag næstformand i bestyrelsen, David Helgason. Selv om han i dag sidder for bordenden i en global virksomhed med over 1.300 ansatte, er han en beskeden mand. Han vil ikke tage hele æren for at have vendt spilindustrien på hovedet, men han anerkender, at han har været med til at gøre spilsoftware til noget,som alle og enhver i dag har adgang til. Det kan han godt glæde sig over.

»Det er en fantastisk følelse. Mest fordi vi i dag er et sted, hvor vi kan være gavmilde med vores software. Alle kan gratis bruge det til at skabe spil og programmer. Det gælder iværksættere, skoler, studerende, børn. Vi har været med til at give dem en mulighed for at være kreative, som ikke var selvskrevet tidligere,« siger han og tilføjer:

»Det er mere end bare spil. Nogle gange tænker jeg på Unity som et community eller et fællesskab. Alle mulige steder møder jeg folk, der er oplært i spilbranchen og dermed af os. Nogle gange tænker jeg på Unity som en føderation af mennesker. Titusinder af firmaer, hundredtusinder af mennesker med projekter og karrierer, der bygger på vores produkt. Det føles ærligt talt ret fedt.«

Mandag - Nordic Makers

Strategiske valg

Antallet af mennesker, som jævnligt er i berøring med Unity-baserede produkter, er enormt. Det drejer sig om millioner af mennesker, millioner af devices, milliarder af downloads.

Den store berøringsflade skyldes grundlæggende, at stifterne af virksomheden Unity Technologies på et tidspunkt tog en radikal beslutning. De tre stiftere, David Helgason, Nicholas Francis og Joachim Ante, valgte simpelthen at gøre en basisversion af deres software gratis.

Valget var en stor satsning, der risikerede at ramme virksomhedens økonomi, men det var en kalkuleret risiko. Der var en downside ved beslutningen – men der var også en stor upside. Sidstnævnte endte heldigvis med at blive altoverskyggende og dermed gøre Unity til den virksomhed, den er i dag – nemlig verdens største game engine.

David Helgason og hans hold er ikke kommet sovende til succesen. Den er frugten af mere end et årtis hårdt arbejde og resultatet af nogle store, hårde, men nødvendige beslutninger undervejs. De tog ikke beslutningerne i blinde.

Det var kalkuleret risiko. Regnestykket ”Brugere gange Pris”, eller ”X gange Y”, viste sig at være centralt – men det gjorde et valg om at forblive tro mod deres oprindelige filosofi også.

Det tog dog år, før de stod i den situation at skulle tage de store, strategiske valg. Historien om Unity startede langt tidligere.

Tommy

Fra fritidsinteresse til forretning

For David Helgason begyndte det hele i barndommen. Det var her, at hans fritidsinteresser begyndte at vise sig. Han flyttede som tiårig fra barndomsøen Island til Danmark på grund af forældrenes arbejde. Den unge David interesserede sig blandt andet for rollespil og computere. Hans første, simple forsøg på spilprogrammering skete på forældrenes pc.

Han færdiggjorde folkeskolen, gennemførte gymnasiet og forsøgte sig med nogle forskellige universitetsuddannelser, men ingen af dem var helt rigtige. Han kunne ikke rigtig finde sin gren. Derfor begyndte han at arbejde for forskellige it-firmaer.

Det var i tiden lige inden årtusindeskiftet, hvor internettet for alvor begyndte at rykke, og hvor alle virksomheder pludselig skulle have sig en hjemmeside. Dem var David Helgason med til at lave, men det var dog først, da han kom til en mindre virksomhed, hvor opgaverne handlede om reel kodning – og ikke bare hjemmesider – at han begyndte at se lyset.

»Nogle gange tænker jeg på Unity som en føderation af mennesker. Titusinder af firmaer, hundredtusinder af mennesker med projekter og karrierer, der bygger på vores produkt. Det føles ærligt talt ret fedt.«

David Helgason, medstifter af Unity Technologies
DEL CITAT

Det gik op for ham, at der var muligheder og dybde i de ting, han som barn havde gået og puslet med som fritidsinteresse.

»Jeg befandt mig for første gang blandt folk, der udviste it-faget respekt, og som viste mig dybden i det. Det var inspirerende. Ikke mindst fordi jeg havde en chef, der næsten var jævnaldrende med mig, som også havde droppet universitetet, og som hørte samme musik som mig,« siger han og tilføjer:

»Det var sejt og inspirerende. Han havde sit eget firma. Han bestemte selv over opgaverne og den musik, der var på anlægget. Han var sin egen chef. Jeg kunne ikke lade være med at tænke, at ham ville jeg gerne være. Det såede ideen: Jeg skulle lave mit eget firma.«

Jannick

Tre geeks og en god idé

Ønsket om at oprette egen virksomhed blev hurtigt til virkelighed. Selv om den såkaldte Dotcom-boble netop var bristet og havde slået bunden ud af it-brancen, etablerede David Helgason ufortrødent en it-konsulentvirksomhed ved navn Panmedia, som eksisterede et par år.

Det var ikke kun markedet, der gjorde, at David Helgason lukkede den. Panmedia udførte opgaver og konsulentopgaver for andre virksomheder, og det føltes forkert, forklarer han.

»Jeg var ikke tilfreds med det, jeg lavede. Jeg arbejdede stadig for andre mennesker og på deres projekter. Jeg skabte ikke mit eget produkt, og det var grundlæggende det, jeg havde lyst til. Derfor tænkte jeg, at jeg skulle en anden vej,« siger han.

David Helgason slog pjalterne sammen med sin tidligere gymnasiekammerat Nicholas Francis, der også interesserede sig for computerkodning, og som med David Helgasons ord var »exceptionelt dygtig«. Ideen var at lave computerspil.

Artiklen fortsætter under billedet
BM
En driver i David Helgasons arbejde med at gøre Unity til en succes har handlet om at demokratisere spilindustrien. Det er i høj grad lykkedes. Foto : Thomas Lekfeldt

Markedsmæssige årsager gjorde dog, at spilbranchen udgjorde en udfordring for dem. I begyndelsen af årtusindet sad enkelte store koncerner på størstedelen af markedet. Playstation, Nintendo, Xbox – alle byggede på hermetisk lukkede platforme, som var svære og dyre at få adgang til. I hvert fald når man bare var et par computer-geeks i et kælderlokale på Nørrebro i København.

Derfor tog de beslutningen om at gå en anden vej. De valgte at fokusere på spil til mindre pc’er, Apples Macintosh-computer og til internetbrowsere. Beslutningen blev mest af alt truffet, fordi de havde en forkærlighed for Apples computere, selv om den amerikanske virksomhed på det tidspunkt nærmest stod med et ben i graven.

DOUNIAMAG-CHINA-ECONOMY-LIFESTYLE-SHARING

Det handlede dog også om, at der reelt ikke var så mange andre muligheder. Pengene manglede. Men nu kunne de arbejde på det, de reelt interesserede sig for, og de kunne gøre det på egne vilkår. Hurtigt derefter fik de Nicholas Francis’ tyske kammerat og kodningsekspert Joachim Ante med på ideen. Det team, der senere blev til Unity, var skabt.

X gange Y

I begyndelsen af årtusindet var det normalt, at man som spiludvikler gjorde det hele selv. Ens arbejde resulterede ofte i koder, man kunne genbruge i andre af ens spil, men reglen var mere end ofte, at man beholdt de genveje, man havde skabt, inden for ens egne vægge.

De eksisterende kodningssystemer, game engines, var præget af at være så tunge og komplicerede, at de krævede et større team for at arbejde hurtigt og effektivt nok. Det var så at sige systemer, som var udarbejdet af professionelle målrettet andre professionelle. Ikke just noget, der tiltalte mindre foretagender.

»Alle kan gratis bruge det til at skabe spil og programmer. Det gælder iværksættere, skoler, studerende, børn. Vi har været med til at give dem en mulighed for at være kreative, som ikke var selvskrevet tidligere«

David Helgason, medstifter af Unity Technologies
DEL CITAT

Det irriterede David Helgason og hans to samarbejdspartnere. Den irritation blev startskuddet til Unity.

»Vores fokus var at skabe spil. Det gjorde vi fra bunden af, og i den forbindelse blev vi opmærksomme på, at vores teknologi faktisk var ret god. Den var sat godt sammen, og den var brugervenlig – i hvert fald set i forhold til resten af branchens teknologi. Det åbnede nogle markedsmæssige muligheder,« siger han og tilføjer:

»De eksisterende teknologier krævede et stort hold, hvis man skulle være produktive nok, og det var ensbetydende med, at de var dyre. Når man har et produkt, som kun få kan bruge, så er man jo nødt til at tage mange penge for det. Det er et simpelt regnestykke, X gange Y. Vi besluttede os for at ændre det regnestykke.«

pix-Facebook 2

Unity-holdets idé var ganske enkelt at lukke dørene op for masserne. Nu skulle alle for et lille beløb få adgang til Unitys game engine og på den måde få mulighed for at lege, bygge og skabe nye spil. David Helgason og hans to kammerater ville simpelthen pille ved parametrene i regnestykket og tjene penge på det.

Men det var ikke alt. Der var en anden årsag til, at de ville ændre det bestående.

Demokratiseringen

De fik stille og roligt løbet deres lille virksomhed i gang. De første kunder kom til, og de var umiddelbart begejstrede. Ikke kun for produktet, der indledningsvis var en temmelig skrabet game engine, men lige så meget for prisen, der lå fra rundt regnet 1.000 til 10.000 kroner alt efter support- og produktpakke.

Interessen viste David Helgason og Unity-holdet noget om deres marked. Der sad tilsyneladende uanede mængder af kvikke hoveder rundtomkring på kloden og nærmest bare ventede på et produkt, der kunne forløse deres kreativitet. Den erkendelse gav ideen til det, der skulle blive et mantra eller en filosofi for Unity.

»Vores idé var gøre det nemt for folk at skabe spil. Derfor målrettede vi produktet til de små aktører – altså dem, der måske var fem-ti personer, og som ikke havde millioner af dollar til at købe teknologi. Det var her, at vi fandt det slogan, som endte med at blive en rettesnor for os: Vi ville demokratisere spilindustrien,« siger han.

At Unity pludselig var forankret i en filosofi, fik andre, uventede konsekvenser. Unity havde lanceret deres første version i 2005, og den vakte opsigt. Brugerne kom hurtigt til, og i takt med at indtægterne begyndte at manifestere sig, så skulle der også hyres flere hænder.

Her begyndte det at stå klart, at de tre stiftere ikke var de eneste, som syntes, det var en ædel gerning at bryde it-kæmpernes monopol. Potentielle medarbejdere valgte simpelthen Unity Technologies, fordi de troede på og støttede filosofien.

Det resulterede i usædvanlig trofaste medarbejdere, og den trofasthed var der brug for. På trods af en gradvis kundetilgang var virksomheden nemlig ikke en cashcow. Der kom penge i kassen hver måned, men de rakte i realiteten kun til at dække omkostningerne.

Enhver øget indtægt blev brugt til at hyre nye hænder. Det betød, at økonomien var mere end stram. Én fodfejl kunne udgøre en risiko for et kollaps. Derfor begyndte David Helgason at overveje mulighederne for at få et kapitalindskud.

25BUSBrian-Mikkelsen-Bred-0.jpg

Indtil videre var virksomheden etableret med et lån på et par hundrede tusinde kroner fra en af stifternes forældre samt et banklån i samme størrelsesorden. Det blev dog indledende ved tanken, når det handlede om kapitalindskud. For i mellemtiden skete der noget banebrydende, der kom til at ændre den måde, mennesker og teknologi er kædet sammen på.

iPhone-bomben

Da Apples stifter og topchef Steve Jobs i 2007 stod på en scene og præsenterede den første iPhone, kiggede mange virksomheder med. Og det med god grund. Der var tale om en helt ny mobil platform, men ingen vidste endnu, hvordan forbrugerne ville tage imod den, og hvordan det ville påvirke softwarebranchen. Få år senere stod det klart, at Apple havde startet en ny digital revolution.

David Helgason og Unity stod klar til at surfe med på revolutionen fra dag ét. iPhonen passede Unity som fod i hose. Holdet bag var allerede Apple-entusiaster, og iPhonen grundlæggende blot en minicomputer, som matchede den software, de allerede havde udviklet.

»Mens vores konkurrenter satsede på Xbox og Playstation, så havde vi fokuseret på nogle platforme, der på sin vis lignede iPhone – måske ikke i udseende, men hardwaremæssigt. Man skal huske, at iPhonen indledende ikke var meget kraftigere end en lille pc,« siger han og tilføjer:

»Så vi var på sin vis klar til den. Den passede os perfekt. Intuitivt vidste vi, at vi skulle satse på den, for de små maskiner var vores specialitet.«

»Meget få virksomheder har bidraget så meget til skabelsen af uafhængigt producerede spil som Unity Technologies.«

David Helgason, medstifter af Unity Technologies
DEL CITAT

Unity-holdet lagde alle kræfter i at levere en game engine til iPhonen, og det viste sig at være en god idé, for markedet eksploderede på få år. I 2008 var der et par millioner smartphones i forbrugernes hænder – få år senere var det hundreder af millioner. Alle ville eje en smartphone, alle ville lave spil til dem. Kunderne begyndte at vælte ind ad døren hos Unity.

I slutningen af 2008 var der omtrent 20 ansatte i Unity. Tre måneder senere var de 30. Virksomheden rullede derudad og begyndte at få en sund indtjening, men et gammelt problem begyndte at nage David Helgason: Risikoen ved at stå finansielt upolstret var simpelthen blevet for stor.

22BUSPix-tech-173356.jpg

»Vi tjente hele tiden penge, men indtægterne gik nærmest øjeblikkelig til at betale løn til de ansatte. Nogle gange kom vi kortvarigt i minus. Det var stressende, da vi var mellem fem og ti folk, men da vi blev 30, var det på grænsen til det uansvarlige. Det var jo folk med familier, ejerlejligheder og forpligtelser« siger han og tilføjer:

»Derudover var mange af vores kunder efterhånden blevet dybt afhængige af vores software. Vi risikerede at trække andre med ned, hvis vi væltede. Vi blev nødt til at polstre os, og derfor rejste jeg til USA for at skaffe kapital,« siger han.

San Francisco frister

David Helgason pakkede kufferten og rejste til San Francisco. Det var her, de progressive it-virksomheder var forankret, og det var her, pengene var. Han var fuld af forhåbninger, på trods af at rejsen faldt sammen med, at verdensøkonomien atter var slået i gulvet af endnu en krise – denne gang finanskrisen i 2008.

Der var dog stadig venturekapital i omløb, og David Helgason havde sammen med de øvrige stiftere besluttet sig for, at når der skulle hentes kapital, så skulle det gøres ordentligt. Han ville ikke stille sig tilfreds med et par millioner kroner. Formålet var at få arbejdsro, og det krævede rundt regnet et års omsætning – eller knap 30 millioner kroner.

Det lykkedes ret hurtigt at få de rigtige kontakter, og en af de mest velansete venturefonde viste straks sin interesse, og det var ikke uden årsag. iPhonen og nu også de Android-baserede smartphones havde fået spilindustrien til at vokse og skabt successelskaber hen over natten.

Investorernes problem var, at det var svært for dem at identificere den næste vindervirksomhed. Hvis de investerede i Unity, så investerede de i den bagvedliggende teknologi, som ville blive brugt af spilproducenterne. Det tiltalte dem.

David Helgason kunne rejse hjem med næsten 30 friske millioner på Unitys bankkonto, men investeringen blev fulgt af samme krav som i de fleste andre eksempler fra den tid: Flyt virksomheden til USA.

Artiklen fortsætter under billedet
David Helgason
David Helgason har gået hele vejen. I dag er han storaktionær i et fremadstormende techselskab i en endnu mere fremadstormende branche. Foto: Ida Marie Odgaard Foto : Ida Marie Odgaard

På trods af at David Helgason og Unity nu var blevet amerikanske, så forblev størstedelen af medarbejderne i København – deriblandt de to øvrige stiftere. Der blev etableret et hovedkvarter i San Francisco, men der blev arbejdet mindst lige så hårdt på den anden side af Atlanterhavet. David Helgason pendlede frem og tilbage – men nu med en helt anden fornemmelse i maven.

»Det var en sjov oplevelse at komme tilbage og fejre, at vi havde fået penge. Vi var lettede. Pludselig kunne vi trække vejret igen og se længere ud mod horisonten. Vi havde været stressede, og det gjaldt ikke mindst mig, fordi jeg var økonomiansvarlig og dermed skulle have overblikket. Det var en fantastisk fornemmelse, da det ændrede sig,« siger han.

Kapitalindskuddet betød, at Unity kunne fokusere på strategien og ikke bare overlevelsen måned for måned. Pengene var sat ind på bankkontoen, og der blev de sådan set stående. De blev ikke brugt, men de lå der som en buffer for den almindelige drift.

Pengene gav Unity mulighed for at satse strategisk og løbe kalkulerede risici. Og det var lige netop, hvad David Helgason og Unity havde kurs mod.

739348678.jpg

Nye tider - nye forretningsmodeller

I årene 2008-2009 var det ikke kun nye teknologiske platforme, der var på alles læber. Der begyndte også at ske en udvikling af forretningsmetoder. Serverbaseret software og datalagring voksede kraftigt, og med den udvikling fulgte nye forretningsmodeller, hvor abonnementer blev mere og mere udbredte i forhold til produktbetaling ved levering.

De nye tendenser inspirerede Unity-holdet. De valgte også at gå over til abonnementsbaseret betaling, og derudover havde de fået luft til at tænke større tanker igen. Det mundede ud i, at virksomheden kastede sig ud i sin største strategiske satsning nogensinde. Ideen var forankret i dens filosofi om at demokratisere spilindustrien.

»Det gik op for os, at vi havde glemt missionen lidt. Vi havde løbet rundt med næsen mod jorden i lang tid. Nu kunne vi tænke os om. Det var ikke, fordi vi havde svigtet vores filosofi, men vi havde ikke haft tid til at tænke over, hvad vores slogan egentlig betød. Vi havde bare kæmpet for at overleve« siger han og tilføjer:

»Pludselig var vi tilbage ved udgangspunktet og tænkte: Okay, hvis vi skal ændre noget radikalt og få demokratiseret spilindustrien, så skal vi til at tænke større.«

Hele holdet begyndte at snakke om mulighederne, og en af deres ansatte, som var meget engageret i demokratiserings-ideen, kom med et forslag: Hvad nu hvis vi laver en gratisversion? Ideen fristede stifterne. Det ville være den ultimative demokratisering. Det kunne give alle, der havde lyst til at lege med spiludvikling, en mulighed for det. Det ville dog ikke være uden risiko.

»Ideen gjorde os indledede lidt stressede. En gratisversion ville være lig med mistede indtægter. Og endnu værre: Hvad nu hvis vi blev overvældet af en masse nye kunder uden den store tekniske indsigt. Supportbehovet kunne blive enormt. Omvendt kunne det udbrede Unity til en masse mennesker. Der var både plusser og minusser,« siger han.

De arbejdede videre med ideen, og i sidste ende besluttede de sig for, at en gratisversion var vejen frem. Én ting var, at den ville understøtte filosofien, en anden var, at den ville skabe potentiale for kunder til betalingspakkerne. En tredje ting var, at indtægterne fra den eksisterende billigste pakke efterhånden udgjorde en mindre del af den samlede omsætning. Alt talte for, at det var værd at afprøve.

05BUSInnovation-2-Business-.jpg

» efteråret 2009 lancerede vi den første gratis game engine i spilbranchen. Resultatet var fantastisk. Efter fire år på markedet og endnu længere i kælderen på Nørrebro var vi nået op på 13.000 brugere. 24 timer efter at vi åbnede for vores gratis version, havde det tal fordoblet sig. Herfra gik det bare derudad,« siger han.

En standard for mobilspil

Gratismodellen viste sig at være utrolig stærk. Tidligere havde Unity tilbudt en gratis testperiode på 30 dage, men mange fravalgte den derefter, fordi de skulle betale. Da programmet blev rigtig gratis, så skete der noget. Indholdet i den gratis version var begrænset, men brugerne havde lov til at bruge det kommercielt.

Det fortsatte med at trække brugere til i hobetal, og efter nogen tid viste det sig, at strategien også var økonomisk sund.

»Indtjeningsmæssigt tabte vi lidt på det i den første tid, men det vendte faktisk hurtigt. Vi havde en flad vækstkurve i en periode på et halvt år, og det skyldtes givetvis gratisversionen, men herefter steg indtjeningen igen. Fordi flere brugere kom i berøring med Unity, så steg antallet af betalende kunder også, når de skiftede til betalingspakkerne. Og det gjorde de i stor stil,« siger han.

Herefter gik det bare derudad for Unity. iPhonen og den konkurrerende Android-platform stormede frem. Ved årsskiftet 2009-2010 var der 60 ansatte i Unity. Kunderne blev ved med at vælte ind ad døren.

»Antallet af brugere skød i vejret. Det var samtidig med, at mobilmarkedet virkelig voksede, og i realiteten blev vi en standard på mobilsystemerne. Vi var så benyttede, at der nærmest ikke var relevante konkurrenter i den periode. Folk, der tidligere selv havde udviklet deres egen game engine, begyndte også at skifte til Unity,« siger han.

Og de 30 millioner fra venturefonden, ja, de blev stående, der hvor de var.

»Vi rørte dem aldrig. Millionerne stod stadig på vores konto. Omsætningen steg så meget, at vi ikke havde behov for at bruge af dem. Antallet af ansatte voksede lidt mindre end forventet, og omsætningen steg lidt mere end beregnet, så vi havde ikke direkte brug for de 30 millioner, men det betød, at vi kunne vokse uden at stresse,« siger han.

08BUENORDHAVN-104048.jpg

Fokus flytter sig igen

De næste år voksede Unity konstant. Antallet af kontorer og medarbejdere knopskød. Alle ville have en smartphone, og alle ville have spil. Unity sørgede for at understøtte alle sine brugere, samtidig med at udvikling var i højsædet. Virksomheden havde etableret sig som den dominerende game engine og begyndte at understøtte flere og flere platforme. Nu var Unity også blevet stor nok til at gå ind på de traditionelle it-kæmpers domæne.

En tanke, der havde rumsteret i David Helgasons baghoved siden de tidlige dage, begyndte at dukke op igen. Der var potentiale til at integrere et andet centralt behov i computerspilbranchen med Unitys game engine. Det handlede om reklamer.

»I foråret 2011 fik vi igen et kapitalindskud. Det var igen for at polstre os til væksten. Vi skulle samtidig lære at begå os på en større scene, og det var også her, vi grundlæggende gik fra at være en ren softwarevirksomhed til nogle, der skulle indgå partnerskab med hele branchen,« siger han og tilføjer:

»Det var tydeligt, at vi skulle se på nye forretningsmodeller i stedet for bare gradvis at hæve priserne, som man typisk gør. I stedet bare for at tænke X gange Y – eller brugere gange pris – ville vi ind på et nyt område. Vi indså, at vi blev nødt til at tjene penge på en ny måde.«

Unity begyndte at udvikle software, der kunne understøtte kundernes salg af reklamer i spillene. Indledende havde reklamer ikke været en så stor del af spillenes indtjening, men det blev det gradvis, i takt med at konkurrence betød, at spilproducenterne havde svært ved at tage penge for specielt deres smartphone-spil.

Udviklingen af reklamesoftware var dog ikke ligetil, og i stedet for at bruge flere år på det valgte David Helgason og resten af Unity-ledelsen at bruge deres nye kapitaltyngde til at købe et finsk selskab, der allerede havde udviklet reklameteknologien.

Softwaren blev integreret i Unity, og så stod Unity igen med et særdeles hårdtslående argument over for spiludviklerne, når det kom til valg af game engine. Nu kunne Unity også hjælpe dem med at tjene penge på reklamer.

USA MAKER FAIRE BAY AREA 2016

»Herefter gik det helt amok igen. Det var mere end en god idé. Kunderne var glade, for vi hjalp dem med at tjene penge, og vi var glade, fordi vi kunne tjene penge uden at tage os dyrt betalt. Omsætningen blev ved med at stige, og vi blev ved med at investere i at forbedre vores teknologi,« siger han og tilføjer:

»Alle fik bedre teknologi, uden at det blev dyrere. Alle tjente på det. Det var win-win for alle, og samtidig kunne vi leve op til vores filosofi om at demokratisere spilverdenen.«

David takker af som topchef

Årene gik, og Unity blev ved med at vokse og knopskyde. I 2014 valgte David Helgason at træde tilbage som administrerende direktør. Årsagen var både, at han syntes, at der var en bedre kandidat til at styre den nu store virksomhed videre, og at han gerne ville ned i tempo efter et årti i midten af spilbranchen.

David Helgason påtog sig i stedet rollen som næstformand i bestyrelsen, hvor han kunne være med til at lægge de strategiske linjer uden at skulle tage sig af de daglige, driftsmæssige udfordringer. Samtidig flyttede han tilbage til København.

Chefskiftet indvarslede dog ikke et kursskifte. Unity blev ved med at vokse. Flere penge kom i kassen gennem kapitalindskud. I 2016 resulterede en investeringsrunde i, at Unity rejste 181 millioner dollar – eller omtrent 1,2 milliarder kroner.

Det beløb blev trumfet i 2017, hvor en kapitalfond investerede endnu 2,6 milliarder kroner i Unity. Virksomhedens tekniske værdi nåede dermed i sommeren 2017 intet mindre end 17 milliarder kroner. Både Unity og dens stiftere var blevet velpolstrede.

Unity havde cementeret den status inden for spilbranchen, som virksomheden også har i dag. Der er langt mellem virksomheder, der kan præstere en så dominerende rolle inden for sit felt.

Tallene taler for sig selv. I 2016 blev det opgjort, at der er 2,4 milliarder mobile enheder, der benytter sig af programmer eller spil, som er skabt via og kører med Unitys teknologi. Alene i tredje kvartal 2016 blev der downloadet fem milliarder spil eller programmer, som bygger på systemet. Med en markedsandel på 34 procent blandt de 1.000 største mobilspil er Unity den største aktør på markedet.

Unitys kunder er ikke kun mindre aktører. Kæmpevirksomheder og -organisationer som Coca-Cola, Disney, Electronic Arts, LEGO, Microsoft, NASA m.fl. bruger i dag Unitys systemer.

Når David Helgason ser tilbage over mere end et årti med Unity, kan han godt tillade sig at være tilfreds. Fremtiden ser interessant og lys ud. Der er ikke noget, der tyder på, at hverken smartphones eller mobilspil bliver umoderne her og nu.

Samtidig oplever han, at teknologier begynder at smelte sammen, og at det åbner for helt nye muligheder for dem, der sidder med en central teknologi.

»Der sker noget spændende i disse år. Vi kan se, at Unity bliver brugt til ting, der ikke direkte har noget med spil at gøre. Det kan være film, reklamestunts, live-tv med 3D-karakterer i Japan. Alt muligt mærkeligt,« siger han og tilføjer:

»Det er sjovt at se, hvordan folk tager ens produkt og bruger det på måder, man aldrig havde forestillet sig. Jeg havde en forudanelse om, at der ville komme et teknologisk overlap på et tidspunkt, men jeg vidste ikke, hvordan det ville se ud. Nu kan jeg se det ske, og det er fantastisk spændende.«

Den grundlæggende idé guider stadig

I sin historie indtil nu har David Helgason og Unity måttet tage nogle store, strategiske beslutninger. En af de største har været lanceringen af gratisversionen, mens en anden har været integrationen af reklamefunktionen. Begge dele har udgjort store og afgørende valg, men når David Helgason skal forklare sin bevæggrund for de strategiske satsninger, så har han to pointer, som han peger på.

»Vi havde selvfølgelig en plan med det, vi gjorde, men valgene var ikke nødvendigvis baseret på store markedsundersøgelser, analyser osv. Vi gjorde det, der føltes rigtigt. Jeg tror, at ens intuition kan være en stærk makker, og det behøver ikke at være en mystisk ting. Man har jo en masse viden i baghovedet – en masse data. Uden helt at formulere, hvorfor man ved, hvad man ved, kan man skære igennem og tage en beslutning,« siger han og tilføjer:

»Nogle gange fejler man, så ved man ikke hvorfor, men på et marked, der bevæger sig hurtigt, er det en fordel at tage raske beslutninger og satse på mavefornemmelser. Det har været utrolig vigtigt for os.«

Hør også David Helgasson i podcasten »Succeskriteriet«:

Find alle udsendelser fra Berlingske Business i din podcast-app og Apple TV, på Spreaker.com eller via iTunes. Podcast fra Berlingske Business er sponsoreret af Nordea.

02BUSPix-Succes-Helgason-12.jpg

Derudover har den filosofi, som Unity allerede tidligt i forløbet begyndte at læne sig op ad, tjent virksomheden godt.

»Selv om vi var i overlevelsesmodus nogle af de hårde år, så har vi været relativt religiøse med den oprindelige vision om at ville demokratisere spilindustrien. Ideen guidede os. Den gav os en retning, når vi skulle tage strategiske beslutninger, og den har altså tjent os utrolig godt. Ikke bare forretningsmæssigt, men også med hensyn til ansatte,« siger han og tilføjer:

»Vi har ansat folk, der gerne ville deltage i den vision. Folk, der syntes, det var værdifuldt at gøre spilindustrien til et bedre sted. Når vi havde ansat folk, der støttede den vision, så var det fede, at de fokuserede på det uden at svigte deres egen vision.«

David Helgason noterer sig, at han har medarbejdere, der har fulgt ham i årevis. Der er stadig ansatte, der var med i de tidlige år, og det har skabt en sammenhængskraft i virksomheden. En sammenhængskraft, der ikke er selvskreven i en it-branche, hvor der normalt er stor medarbejderudskiftning og stor rift om de specialiserede ansatte.

Og det er en af de ting, der fremmaner den største stolthed i David Helgason, når han bliver udspurgt om Unity. Virksomheden har i dag mere end 1.300 ansatte og kontorer i mere end 20 byer, og den er profitabel. Men den er også en attraktiv arbejdsplads, for den har noget, ikke alle de andre moderne it-virksomheder har: Den har nemlig stadig filosofien om at gøre spilbranchen tilgængelig for alle.

Børn, voksne, studerende og iværksættere. Demokratiseringen lykkedes. I dag har de alle mulighed for at lave spil.

Bogen ”Lær af de bedste – sådan gjorde den nye generation af danske startup-stjerner” er udgivet af Forlaget Columbus. Lær mere på forfatterens og forlagets hjemmesider.

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen