Berlingske Business

Når man ikke vil kompromittere sin faglige stolthed med »80 procent-løsninger«

04BUSOpinion-111541.jpg
Som medarbejder skal du være tro mod din egen jobglæde, og som chef skal du forberede dine medarbejdere på forandringer. Illustration: Iris

Management. Vi har i dag rekordlav ledighed. Medarbejderne har i langt højere grad end tidligere mulighed for at finde et nyt job, hvis de ikke trives, hvor de er. Derfor skal arbejdsgiverne lede opmærksomt, så medarbejderne trives og ikke føler et behov for at søge væk. Tiderne er altså skiftet – og det er sundt.

Kære medarbejder, du kan nu vælge til og fra. Du behøver ikke længere acceptere en chef, der ikke leder dig opmærksomt eller har leder­evner. Du kan kommunikere dine ønsker og give udtryk for, hvad der er nødvendigt for din trivsel og udvikling. Bliver der ikke lyttet til dig, og føler du fortsat ikke, at du kan kommunikere dine ønsker frit og uden repressalier, kan der være andre arbejdsgivere, der står klar.

Vi er i en tid, hvor der effektiviseres og strømlines. Finanskriseperioden gjorde os dygtigere til at tænke og agere lønsomt: færre ledelseslag, nedlagte stillinger, nul pct. lønudvikling flere steder eller maksimalt én lønramme afspejlet af inflationen. Der blev færre hænder om flere opgaver mange steder, og produktive medarbejdere var i højere grad i fokus end før.

Når man bevæger sig i ekstremer, og konjunkturerne går fra lav til høj og fra høj til lav, kan værdi gå tabt.

Når man går fra lav- til højkonjunktur er faren den, at virksomheden investerer løs og ikke sikrer sig opbygningen af en produktiv platform, fordi der er rigeligt med midler, og i stedet hyres der for mange, hvilket resulterer i, at man ikke får den værdi retur, som man har investeret i forhold til.

Søren

Når man går fra høj- til lavkonjunktur, er risikoen omvendt den, at der effektiviseres i en sådan fart, at ledere og medarbejdere ikke kan følge med. Det kan resultere i, at værdi kan tabes, fordi der pludselig er færre hænder om flere opgaver, og lederne får ikke sikret, at medarbejderne er parate til at gå på kompromis med deres faglige stolthed i effektiviseringens og lønsomhedens tegn.

Jeg har personligt været en del af flere fyringsrunder, der fandt sted i lønsom­hedens tegn, og jeg erfarede, hvordan vi blev færre og færre til at løse de samme opgaver, mens der i samme ombæring blev stillet flere og flere krav til løsningen af disse opgaver.

Ledelsen fortalte os, at vi kunne løse den stigende spidsbelastning og manglende ressourcer med 80 procent-løsninger, så vi gik fra at skulle være 100 pct. til 80 pct. kvalitetsstyret. Problemet var, at alle var rekrutteret til at levere høj kvalitet, og denne høje kvalitet kunne vores faglige natur ikke sådan umiddelbart kompromittere, for ingen var trænet i at vurdere, hvor vi skulle fortsætte den vante arbejdsgang, og hvor vi kunne slække på kvaliteten.

Rent fagligt kunne jeg for eksempel ikke vurdere, hvor præcis jeg kunne kompromittere kvaliteten i mine leverancer, så jeg nåede i mål til aftalt deadline. Derudover forventede mine kunder i forretningen, at der ikke skete afvigelser fra det niveau, de var vant til.

01BUS153221729-124924.jpg

Flere af mine kolleger endte i det røde felt. Flere oplevede stress. Flere end antaget blev sygemeldt med stress.

Det var ikke af ond vilje, ikke af manglende engagement, ikke af manglende forandringsparathed eller manglende eksekveringsevne – men fordi de ikke rettidigt fandt deres vej til at lykkes med de påbudte 80 procent-løsninger, når både deres faglige natur og forventningen fra deres kunder/interessenter var at opretholde den træf­sikre ydeevne og fortsætte uændret med ­ 100 procent-løsninger.

Set i bakspejlet var ledelsen, der selv var i forandring og på en stejl læringskurve, ikke gode nok til at guide den transition, som flere kvalitetsorienterede medarbejdere fór vild i.

Omvendt var signalerne svært læsbare hos den udsatte medarbejdergruppe, for flere af disse medarbejdere tilhørte generationer, hvor man ikke umiddelbart giver op og ikke beder om hjælp hos autoriteter af frygt for at være den næste, der ryger i svinget uden umiddelbare udsigter til et nyt job.

En ledelsesmæssig indsats kunne proaktivt have været, at de påbudte 80 procent-løsninger blev klart defineret for den enkelte medarbejder i forhold til deres nye roller og ansvar, så han/hun forstod, hvordan opgaverne fremadrettet skulle løses ud fra en strategi baseret på 80 procent-løsninger.

534464599.jpg

Bilateralt kunne ledelsen proaktivt have kommunikeret klart til alle samarbejdspartnere og sikret løbende afstemning med denne gruppe, så der var en fælles forståelse omkring de nye arbejdsvilkår – og fælles forventninger til kvaliteten i de fremtidige leverancer, som den enkelte medarbejder ville blive målt på. Ad denne vej kunne man have implementeret den nye arbejdsform mere smertefrit med fokus på hurtigere leverancer i trivsel.

Problemstillingen i mit eksempel er, at man forsøgte at blæse, mens man havde mel i munden – og at man antog, at man fra første færd kunne ændre på folks arbejds­vaner og præferencer. Det er ikke langtidsholdbart for hverken medarbejderen, der skal tilvænnes en ny arbejdsform og identitet, eller ledelsen, der er uvidende om den svækkelse, der påføres organisationen på den mellemlange og lange bane.

Fremtiden vil med garanti byde på flere effektiviseringer og måder at arbejde smartere på, men med den lave ledighedsprocent, vi nu kan glæde os over i Danmark, er mulighederne større for, at de folk, der ikke ønsker at kompromittere deres 100 procent-leverancer – eller som gerne leverer 80 procent-løsninger, men ikke guides på vej af en dygtig ledelse – også har en plads på jobmarkedet. Der er andre veje at gå, hvis man er faret vild i en virksomhedsstrategisk retning, som man ikke kan identificere sig med, eller som kræver, at man ændrer fundamentalt på sin natur, fagligt og værdimæssigt.

Så kære medarbejder: Tiderne er skiftet. Vær tro mod din egen jobglæde og vælg din chef, dit job, din arbejdsplads og den kultur, som du investerer rigtig mange timer i, med omhu.

Og kære leder: Klæd dig ordentligt på til at forberede dine medarbejdere på de forandringer, jeres virksomhedsstrategi fordrer.

1

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

Danske pensionsselskaber kan lige nu fortælle om afkast, der ligger og svinger i størrelsesordenen 0-3 pct. Det er langt fra sidste års to-cifrede gevinster, men der er en gode forklaringer på, at afk...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen