Berlingske Business

William Demant vil udvikle sig til vækst

28BBMJacobsen.jpg
Berlingske Business Magasin har bedt Niels Jacobsen forholde sig til en række strategiske udfordringer, som William Demant står overfor.

Der er ikke udsigt til konsolidering i høreapparatbranchen. Derfor skal William Demant opnå skalérbarhed ved at produktudvikle og kapitalisere på sit store distributionsapparat, siger virksomhedens CEO, Niels Jacobsen. Han mener, at en af hemmelighederne bag William Demants høje indtjening er evnen til at håndtere mange salgskanaler.

Niels Jacobsen, CEO i William Demant har arbejdet i virksomhedens ledelse i snart 24 år – først som finansdirektør, siden 1998 som administrerende direktør. Berlingske Business Magasin har bedt Niels Jacobsen forholde sig til en række strategiske udfordringer, som William Demant står overfor.

Set udefra forekommer William Demant at være en kompleks virksomhed. Hvori ser du selv kompleksiteten?

»Især to forhold gør William Demant til en kompleks virksomhed. Det første forhold vedrører returvarer. Vi producerer høreapparater ud fra en basisteknologi, men hvert enkelt apparat skal produceres og tilpasses individuelt til kunden ud fra det aftryk af øret, som vi modtager fra forhandleren. Den proces betyder, at vi har flere returvarer, end man har i andre brancher. De varer, vi får retur, skal rekondisioneres (genanvendes, red.) i et nyt salg.

BBM28Oticon2.jpg

I andre brancher sælger man over disken – varer går ud af virksomheden, og penge går ind i virksomheden. I vores virksomhed går varer og penge i højere grad frem og tilbage. Og da vi er en global virksomhed, sker det over mange landegrænser. Det danske salg udgør kun en procent af vores omsætning.

Det andet forhold, der øger kompleksiteten, er, at vi ikke sælger høreapparater, men en hørehjælpsydelse. Vores succesrate afhænger af vores evne til at hjælpe forhandleren med at levere den bedste hjælp til kunden. Det gør vi så ved at levere ham gode apparater og hjælpemidler og instruere ham i, hvordan de bedst bruges til gavn for den hørehæmmede. Vi har altså ikke som i mange andre brancher fat i slutbrugeren. Han kender typisk ikke noget til hørehjælpemidler. Derfor er forhandlerne indgang til markedet.

Desuden bidrager det til kompleksiteten, at vi ikke bare er i engrosleddet, men også i detailledet. Og vi producerer ikke kun høreapparater, men også diagnostiske instrumenter og implantater.«

Forskningsindsatsen

William Demant bruger 7-10 pct. af sin omsætning på forskning (se grafik side 15). Hvordan sikrer I, at forskningen både bliver innovativ og lønsom?

»Der har været en vis kritik af, at vores forsknings- og udviklingsinvesteringer er faldet som andel af omsætningen. Men man kan ikke regne på den måde. Vores omsætning er et resultat af salg i både engrosleddet og detailleddet. Når vi engagerer os i detailleddet, øger vi naturligvis omsætningen, men den aktivitet kræver ikke i sig selv flere udviklingsinvesteringer. Målt i kroner og øre har vi forøget vores forsknings- og udviklingsbudget hvert eneste år.

Vi har en meget langsigtet forskning, som f. eks. beskæftiger sig med, hvordan man kan kompensere høretab og øge tale­genkendeligheden i vanskelige lytte­situationer. Før digitaliseringen var det ofte meget vanskeligt at implementere de metoder og teknologier, som vi fandt frem til i vores forskning, fordi vi manglede computerkraft. Efterhånden som digitaliseringen skrider frem, kan resultaterne af vores forskning implementeres til gavn for kunderne. Vi har den fordel af vores langsigtede forskning, som foregår på Eriksholm i Nordsjælland, at vi i nogle sammenhænge kan være på forkant med udviklingen. Samtidig lever vi op til stifterens ønske om vi skal bidrage samfundsmæssigt til øget viden på det her felt.

Desuden ser vi jo resultatet af vores forskningsindsats afspejlet i, at vi rent faktisk tjener to mia kr. om året. Da jeg begyndte her i virksomheden for snart 24 år siden, tjente vi ti mio. kr.«

28BBMmikael-vest.jpg

WD har i sin forsknings- og produktudviklings strategi valgt at satse meget på implantater. Hvad har man så fravalgt?

»Vi har ikke fravalgt noget. Vi har gjort et tilvalg baseret på en forretningsmæssig beslutning. Op gennem 90erne og nullerne havde vi en betydelig vækst i markedet på styksalg af høreapparater. Vi kunne også sælge apparater til højere priser. I de sidste seks til otte år er markedsvæksten i styksalget fladet ud, og priserne er begyndt at falde en smule. Dels som følge af øget konkurrence, dels som følge af miksforskydninger og forskydninger på salget i de enkelte i lande. Vi har samtidig over årene øget vores markedsandel på høreapparater fra ni pct. i slutningen af 90erne i til i dag ca. 22 pct. I den situation har vi måttet tage stilling til, hvordan vi fremover kan drive vores forretning og opnå høj indtjening og vækst. Det kan vi ikke ved alene at være i høreapparater.

Det andet forhold er, at vi har et distributionsnet med salgskontorer over hele verden. De er vores største omkostning. Men vore sælgere kan sagtens have flere produkter med i tasken, uden at vi skal øge omkostningerne ret meget. Derfor udvikler vi nye produkter, der støtter op om hinanden på markedspladsen.

Her kommer implantaterne ind. Det marked vokser hurtigst. Vi har i forvejen adgang til førende audiologiske specialister via vores Oticon-brand. Og vi har vores stærke forskning. Derfor har også gode muligheder for at gøre os gældende inden for implantater, hvor vi i dag kun har en markedsandel på fire procent. Vi er tidligere gået ind på høreapparater til det benforankrede marked, som er et lille marked. Her var australske Cocklear førende, ligesom de er det i dag på implantater. Men nu har vi 30 pct. af det benforankrede marked. Vi forventer at have en betydelig del af implantatmarkedet i løbet af de næste tre-fire år.«

De mange salgskanaler

William Demant er både i engrosmarkedet, i detailmarkedet og leverandør til kæder og offentlige kunder. Giver det ikke mange unødige kanalkonflikter?

»Man skal forstå, at vi er på et meget veldefineret, nogle vil sige lukket marked. Vi er seks store spillere, der kæmper om at sælge årligt godt 12,5 mio. apparater.

Kæderne er blevet en smule stærkere i de senere år, og de er gode til at presse prisen. Vi kan få volumen ved at sælge til dem, men vi bliver ikke rige af det.

Hos de private forhandlere, som stadig udgør 50 pct. markedet, kan vi opnå en højere pris, men vi har også flere udgifter til at servicere dem. I detailleddet kan vi opnå den bedste margin, hvis vi selv ejer forretningen.

Hvis vi skal opretholde vores indtjening og ikke bare vores markedsandel, skal vi være i alle tre led. Det giver naturligvis konflikter – masser af konflikter. Men man kan opøve en evne til at håndtere disse konflikter, og det er præcis, hvad vi har gjort. Det har vi vist igennem en årrække. Når vi køber Dr. Smiths høreklinik, går vi ikke hen og sætter et Oticon-brand på facaden. 80 pct. af høreapparatbrugerne ved ikke, hvilket fabrikat de går med. Men hvis de er utilfredse med det, de har fået, går de over hos forhandleren på den anden side af gaden. Og der skal vi også være til stede. Sådan må det være i et veldefineret marked.«

q

Mange fokuserer på, at WD er stærk i Europa og USA, men står svagt på vækstmarkederne?

»Det er noget vrøvl. 39 pct. af vores omsætning er i Europa og 40 pct. i Nordamerika. 35 pct. af verdensmarkedet er i Europa og 44 pct. i USA. Asien er 13 pct. De store kommende markeder er Kina og Indien. I OECD-landene er gennemsnitsbrugeren af høreapparater 72 år. I Indien er 54 pct. af befolkningen under 25 år – kun få over 70. Der ingen grund til at tro, at inderne skulle starte tidligere med at bruge høreapparater end i andre lande.

Men gennemsnitslevetiden vil selvfølgelig gå op i lande som Kina og Indien. Vi er til stede alle vegne og vil få vores del af den forretning i takt med, at det sker.«

Uden udsigt til konsolidering

Er der ikke behov for en større konsolidering i markedet?

»Frem til slutningen af 90erne skete der er en stor konsolidering.

De mange mindre høreapparatvirksomheder blev konsolideret, fordi digitaliseringen stillede store krav til udviklingsinvesteringerne. Markedet endte op i at have seks store spillere i 2001, og siden da er der ikke sket ret meget. Markedsandele er flyttet rundt på forskellig vis, men kan spørge sig selv, hvorfor der ikke er sket mere. Al økonomisk teori tilsiger jo, at når det bliver dyrere at udvikle, så må der ske konsolidering,

Høreapparatbrancen er imidlertid ejet af familier og fonde, og de agerer ikke altid rationelt. De lægger jo følelser i deres virksomheder. De professionelt ejede virksomheder, GN og Siemens, har prøvet forskelligt, uden at der kommet noget ud af det. Siemens er nu solgt til en kapitalfond, men det er jo ikke udtryk for en konsolidering. Det er bare et ejerskifte.

Det vil være rigtigt fornuftigt, at der skete noget på konsolideringsfronten. Men der skal jo være en køber og en sælger og nogle konkurrencemyndigheder, der synes, det er en god ide.

Så jeg tror ikke, det kommer til at ske. Jeg har sagt det her i 15 år. En begivenhed i ejerfamilierne, skilsmisse, dødsfald eller noget andet, kan jo udløse noget. Men du har i hvert fald ingen chance for at gætte dig til, hvornår det eventuelt vil ske.

Mikael

Desuden skal man være opmærksomhed på, at en mindre høreapparatvirksomhed stadig godt kan have en pæn indtjeningsmargin, selv om den ikke er 20 procent. Hvis to-tre familier skal leve af 300 mio. kr. kan det jo sagtens være acceptabelt.«

Hvilke fordele ved en konsolidering ville der være?

»Der ville være masser af operative fordele som f.eks. lavere produktions- og udviklingsomkostninger. Det svære er de negative salgssynergier. Når du slår to høreapparatvirksomheder sammen, kan begges positioner så fastholdes? Det vil koste noget, men ikke så meget, at det ikke kan betale sig. Nok ikke for os og Sonova, men andre, som er noget mindre, kunne måske have en fordel af den skalérbarhed, der kan opnås.«

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

Truslerne om handelskrig kan ikke bare absorberes af aktiemarkederne, konstaterer Sampensions investeringsdirektør”Markederne er mere nervøse end sidste år og der har været større daglige udsving side...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen