Berlingske Business

Københavns hotelkonge vil udvikle byen

25BBMHennning-Arp-Hansen.jpg
Overskrift
Portræt af Hennning Arp-Hansen fra hotelkæden af samme navn.
25BBMHennning-Arp-Hansen#2.jpg
Overskrift
Portræt af Hennning Arp-Hansen fra hotelkæden af samme navn.
25BBMHennning-Arp-Hansen4.jpg
Overskrift
Henning Arp-Hansen med udsigt til det nye hoteltårn Tivoli II. Foto: Asger Ladefoged.
25BBMHennning-Arp-Hansen2.jpg
Overskrift
Portræt af Hennning Arp-Hansen fra hotelkæden af samme navn.
25BBMHennning-Arp-Hansen3.jpg
Overskrift
Hotelkongen: Henning Arp-Hansen er i år nr. 54 på listen over Danmarks rigeste. Foto: Asger Ladefoged

Henning Arp-Hansen udvider til stadighed sit hotelimperium. Han følger en blue ocean-strategi, der leder ham uden om konkurrencen fra de store globale hotelkæder. I stedet satser han på forskelligheden.

Når man kigger op ad facaden på det nye 12 etagers hoteltårn Tivoli II, som Arp-Hansen Hotel Group har under opførelse på Kalvebod Brygge, standser øjet ved en kasselignende stålkonstruktion fastgjort på muren ud for hotellets fitness-room på 12. sal. Inden længe bliver konstruktionens sider og bund monteret med glasplader. Resultatet bliver en pool, hvor ni kvm stikker ud af facaden, så hotellets gælster kan se mennesker og andet mylder på promenaden 40 meter under dem, mens de bader i det blå vand.

For Henning Arp-Hansen, anden generation i Arp-Hansen-familien, er den udvendige swimmingpool højt over jordoverfladen et lille, men karakteristisk eksempel på den blue ocean-strategi, der har gjort det muligt for familien at skabe et hotelimperium i København af 12 vidt forskelige hoteller med 3.500 værelser.

Det handler nemlig ikke om at gøre som de andre – bygge store ensartede hoteller, så kunderne aldrig bliver overraskede, men ved præcis, hvad de får.

25BBMhilfiger.jpg

1000 kroner i sedler. Ialt er her fotograferet 250.000 kroner.

Det drejer sig tværtimod, sådan som forfatterne til bogen »Blue Ocean Strategy« foreskriver, om at drive sin forretning anderledes, så man ikke ramler ind i de store hajer. I Arp-Hansens tilfælde at skabe hoteller, der supplerer hinanden i det københavnske marked, fordi de hver især har deres egen profil. Som Tivoli Hotel og Kongrescenter, hvor man indretnings- og designmæssigt har skabt et tematiseret kongreshotel i samspil med hovedstadens verdensberømte forlystelsespark. Eller som det eksklusive firestjernede Phoenix Hotel i Bredgade, der er renoveret med dyb respekt for bygningens udtryk og stedets historiske tradition , hvor højadelen lod sig indkvartere under ophold i kongens hovedstad. Modstykket til Phoenix er det mere spartanske to stjernede Wake Up hotel lige ved siden af Tivoli-hotellet, hvor gæster, der bruger det meste af deres tid ude i byen, kan overnatte til billige penge.

Det handler også om at være ejendomsudvikler – om at tage developergevinsten hjem og kunne anskue et projekts rentabilitet med en 30-årig tidshorisont. Helt modsat de store globale hotelkæder, der får andre til at bygge deres standardiserede koncepthoteller ved at vifte dem om næsen med en langvarig lejekontrakt..

Strategien virker

Og strategien virker – i hvert fald, hvis man skal dømme efter regnskaberne. I 2014-regnskabet er egenkapitalen i Arp-Hansen Hotel Group forsigtigt opgjort til 1,3 mia. kr. Soliditeten er på over 30 pct. – helt usædvanligt i hotelbranchen. Og driftsoverskuddet er vokset år for år. De flotte resultater har da også indbragt ham og broderen en plads som nr. 54 på Berlingske Business Magasins liste over Danmarks 100 største formuer.

25BBMgunhild-kirk-johansen.jpg

Denne tirsdag eftermiddag, hvor vi møder Henning Arp-Hansen i en af Tivoli-hotellets juniorsuiter, har han netop været til bygherremøde med entreprenøren på »det nye tårn«. Tidsplanen holder, og økonomien ser også ud til at gøre det.

»Jeg mødte Allan Arpe – vi er ikke i familie – da jeg læste på DTU. Vi har arbejdet sammen siden. Vi har en aftale med hans entreprenørfirma, Arpe & Kjeldsholm, om, at vi afsætter en vis fortjeneste til ham, når vi laver et byggeri sammen. Hvis han gør det billigere, tjener han mere, og det gør vi også. Men bliver byggeriet væsentligt dyrere, end vi sammen har regnet os frem til, giver han afkald på sin fortjeneste. Den form for aftale virker hver gang – de banker, vi samarbejder med, behøver aldrig være urolige,« fortæller Henning Arp-Hansen.

Henning Arp-Hansen (65 år) er i dag bestyrelsesformand i gruppen. Hans betroede medarbejder Dorte Krak (47 år) overtog posten som adm. direktør for 12 år siden. Nu bruger han sin tid på at være udvikler. Det indebærer ikke bare, at han finder nye projekter, men også, at han forhandler finansieringen af dem på plads. For det har selvsagt afgørende betydning, hvordan den lægges til rette i en virksomhed, der er tung på aktiver, som Arp-Hansen Hotel Group er det.

At være ejendomsudvikler og finansieringsekspert har Henning Arp-Hansen lært sig helt fra begyndelsen tilbage i 1970erne, da han kom med ind i sin far, Alf Arp-­Hansens, murer- og entreprenørforretning.

»Min far, der mestrede alt om byggeri, pressede hårdt på for, at jeg skulle ind i firmaet. Det lærer man jo på Handelshøjskolen, hvor jeg i modsætning til DTU gjorde mit studium færdigt, at man ikke skal. Her er det velset, at man kommer ud i en anden virksomhed først og får slebet kanterne af. Jeg vægrede mig mod min fars pres ved at stille strenge betingelser. Min far skulle give mig halvdelen af overskuddet, holde sig væk fra driften og i øvrigt tillade gensidig vetoret på byggeprojekter. Den aftale blev grundlaget for udviklingen af virksomheden.«

23BUSAllan-Agerholm.jpg

Det begyndte med Gentofte Hotel, som Alf Arp-Hansen overtog i 1960 for at bygge lejligheder, men fik nej af stadsarkitekten. Derfor investerede han i at drive stedet som hotel. I 1971 kom 71 Nyhavn til som det første pakhushotel i verden, og siden gik det slag i slag, da sønnen for alvor tog fat om virksomhedens udvikling fra midten af 1970erne.

En dyr lærestreg

Phoenix-hotellet i Bredgade blev dog en lærestreg, som Henning Arp-Hansen aldrig glemmer.

»Vi kalkulerede med, at det tog tre år at få et nyt hotel i rentabel drift. I den periode kunne vi finansiere underskuddet på Phoenix med overskuddet fra de andre hoteller. Men så kom Kuwait-krigen og skabte lavkonjunktur. Jeg havde ikke regnet tilstrækkeligt på sammenhængen mellem kapitaludgifter og driftsindtægter. Vi måtte igennem en hård rekonstruktion. Den bankdirektør, der forhandlede rekonstruktionen på plads, sagde til mig, at det var ærgerligt, hvad vi havde været igennem. Banken havde et par hoteller, vi under normale omstændigheder kunne få lov at overtage, for vi var jo rigtigt gode til at drive dem. Men nu var der ikke økonomi til det. Siden har vi sørget for ikke at komme ud i projekter, hvor der er risiko for at sætte det hele over styr. Man lærer ikke af succeserne – de får en til at tro, at man kan gå på vandet. Man lærer af sine fejl.«

I de senere år har Henning Arp-Hansen sjældent fejlet. Resultaterne taler for sig selv.

Ved at sammensætte en yderst professionel bestyrelse med sværvægtere som Lars Nørby Johansen, (Falck, William Demant, Dansk Vækstkapital mm.) Jakob Holm (Fritz Hansen) og på det seneste Michael Pram Rasmussen (A.P. Møller, Topdanmark, Semler Gruppen) har han også sikret sig så godt som muligt imod, at der sker fejl.

»Jeg har sagt til mine bestyrelsesmedlemmer, at deres vigtigste opgave er at sørge for, at jeg og Dorte ikke begår fejl. Når man har kapaciteter som dem i bestyrelsen, skal man naturligvis lytte til deres argumenter, og det gør jeg,« siger Henning Arp-Hansen.

Helt konkret har bestyrelsen stoppet et projekt, hvor Henning Arp-Hansen og hans administrerende direktør, Dorte Krak, var forhippede på at leje sig ind i en større bygning, som Arp-Hansen Hotel Group havde fået mulighed for at disponere over og renovere.

»Men bestyrelsen sagde nej. Med den kapitalstyrke, vi har, skulle vi fastholde vores strategi om selv at eje de bygninger, vi investerer i, og ikke binde penge i en fremmeds ejendom. Den beslutning er jeg glad for i dag.«

Vi udvikler København

Rentabliteten i Arp-Hansen Hotel Group sikres ved at standardisere der, hvor det giver mening - dvs. med respekt for hotellernes forskellighed.

Det har på det seneste betydet, at Arp-Hansen har solgt det lille traditionsrige Hotel Opera ved det Kgl. Teater til Kølpin-gruppen.

»Det skal nurses på en særlig måde. Det passer ikke længere så godt ind i vores system. Men så er det heldigt, at en anden kan overtage det og drive det på en måde, vi ikke kan. Det bliver ikke alene en fordel for Kølpin og os, men for byen København. Jo flere forskellige overnatningsmuligheder, byen byder på , jo mere spændende bliver den.«

Spektrum

Vi nærmer os det, der er hotelgruppens egentlige strategi. For en sådan har gruppen naturligvis. Den fylder over 100 sider.

»Den handler dybest set om at være medudvikler af København. At bidrage til byen. Der er sket en stor udvikling i de senere år. Hele atmosfæren i København – København som cykelby – byen, hvor man bader i havnen – alle de store nye kulturinstitutioner og museer. Det er det, vi som hotelfolk sælger til kunderne.«

Der er ingen planer om, at en ny Arp Hansen skal ind og overtage virksomheden. Hening Arp-Hansen har seks børn – tre fra første ægteskab, to bonusbørn plus en datter fra andet ægteskab og fire børnebørn. Et af bonusbørnene arbejder i virksomhedern. »Men mine børn skal gøre, hvad de har lyst til«, siger Henning Arp-Hansen.

Det betyder dog ikke, at gruppen ikke i lang tid fremover skal drives som familieejet virksomhed med de fordele det indebærer – navnlig muligheden for at investere på lang sigt.

»Dorte Krak har en kontrakt med gyldne lænker, som man siger. Den løber en del år endnu, og jeg har selv tænkt mig at blive ved, så længe det er sjovt. Masser af mine venner synes, det er sjovt at spille golf. Jeg synes også, det er fornøjeligt, men det er sjovere at drive og udvikle hoteller,« siger Henning Arp-Hansen.

Det handler om engagement

For hovedstadens hotelkonge handler det i høj grad også om mennesker.

»Vi har medarbejdere, der har arbejdet for os i 40 år. Vi har mange, der har været her i 25 år. Vi har nogle, der måske forlader os efter ti år for prøve noget andet, men vender tilbage efter et år eller to. Sådan noget glæder mig. Det afgørende er det engagement, jeg møder hos medarbejderne. Det giver mig lyst til at arbejde videre, både med de nuværende hoteller og med nye projekter, som vi løbende får tilbudt.«

Henning Arp-Hansen er en stor tilhænger af at holde sig til det, han har forstand på. Derfor opererer Arp-Hansen Hotel Group også fortrinsvis i København, hvor terrænet er kendt

»Vi prøver også, om lavpriskonceptet Wake Up kan gå i Aarhus. Vi ved det ikke. Det er et forsøg. Men vi bliver aldrig som en kapitalfond, der ville skynde sig at bygge ti Wake Up-hoteller og få en kæde solgt i løbet af fem år. Vi er her på den lange bane.«

23BUSDorte-Krak-tilalle#2.jpg

En lille investering har Henning Arp-Hansen dog gjort uden for hjemmebanen på det seneste.

Men også den har at gøre med hans tro på, at det er menneskers engagement og lyst til at drive virksomhed, der tæller.

Henning Arp-Hansen har puttet et par millioner i Comundu.com – en slags Facebook for hostels, der giver backpackere bedre muligheder for at kommunikere under opholdet. Virksomheden er etableret af søskendeparret Mia og Lasse Grosen, der begge i flere år har rejst verden rundt med rygsæk og spottet behovet for en særlig digital platform med tilhørende app for hostels og deres gæster.

»Det skal nok komme til at virke, men det, der har imponeret mig, er de to unge iværkstættere på 25 og 30 år. De har et drive, en viden, et engagement og tilgang til forretning, som er enestående. Det er dem, jeg har investeret i, mere end i deres app.«

Værelserne skridtes af

I Arp-Hansens familie er det børn og børnebørn, der kender til hostelsmiljøet. Når han selv holder ferie, og det gør han ca. ti uger om året, foregår det bl.a. i villaen på Mallorca eller i lejligheden i Cannes.

Han rejser selvsagt også en del rundt i verden. Sjældent for at se på hoteller, snarere for at lade sig inspirere af byudvikling andre steder på kloden.

»Men når jeg indlogerer mig, har jeg det med at skridte værelset af for at måle, om hotellet har udnyttet sit areal rigtigt. Den slags findes der nøgletal for. Min kone synes ikke, den vane er særligt romantisk, men jeg kan ikke lade være.

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Annonce

Venezuela har verdens største oliereserver – og en årlig inflation på 100.000 pct. Hvad er det lige, der sker?For en dansk investor var Venezuela frem til for få år siden interessant, fordi ØK havde s...

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen