Berlingske Business
08:28Novo får rygklap fra Goldman i mat marked

Derfor har andelsfyrsterne forrygende succes

27BBMArla-fusionerer.jpg
Overskrift
Arla fusionerer pakkecenteret i Slagelse Mælk.
27BBMkjeld-johannesen#2.jpg
Overskrift
Danish Grown: Kjeld Johannesen
27BBMDansk-Agro--direktoer-.jpg
Overskrift
Danish Agro: Christian Junker
27BUSPeder-Tuborgh-arla.jpg
Overskrift
Arla: Peder Tuborgh
27BBMKristian-Hundeboell-2.jpg
Overskrift
DLG: Kristian Hundebøll

De fire store andelsselskaber Arla, Danish Crown, DLG og Danish Agro giver andre danske virksomheder baghjul i disse år, når det gælder vækst og indtjening. Dygtige direktører vokset op i egne rækker med kontante krav til indtjening og effektivitet er en del af forklaringen på andelsselskabernes succes i dansk erhvervsliv. Den anden del af forklaringen er historie, bogstaveligt talt.

Vi skriver 2005. Eksperterne advarede. Tiden var ved at løbe fra de danske andelsselskaber i fødevaresektoren.

De kunne ikke følge med i globaliseringen. Der var hverken kapital, ledelseskraft eller vilje til at drive andelsselskaberne som internationale spillere. Det største af dem, Arla, havde netop måttet opgive at nå til enighed om en fusion med sin hollandske konkurrent Campina. Der var krise i sektoren.

I dag – 10 år senere – taler ingen om krise. Arla har en bastant markedstilstedeværelse i Skandinavien, Tyskland og England og en blomstrende kinesisk forretning.

ko

Danish Crown har netop opslugt Danmarks sidste store uafhængige slagteri, Tican, og ekspanderer i Tyskland og Polen. 25 pct. af koncernens slagtninger foregår nu uden for Danmark. Der er godt nok uro på de danske slagterier indimellem og senest er der skåret ned i Ringsted, men det handler mere om arbejdslønninger og danske overenskomster. Danish Crown som virksomhed skal nok overleve.

DLG, der gør det i korn og gødning til landbruget, er i dag en stor spiller i den tyske, den svenske og den baltiske grovvarebranche. Herhjemme er private KFK slået helt af banen. Og hvem husker, at der engang var noget, der hed Superfos. Samtidig er DLG i gang med at skille sig af med tabsgivende virksomheder – først og fremmest den store landbrugsmaskinproducent Kongskilde, som ikke hører til kerneforretningen.

DLG´s vågne lillebror, Den lokale Andel, der siden blev omdøbt til Danish Agro med hovedkontor i Haarlev på Stevns, er vokset endnu mere. Danish Agro står nu for en stor del af grovvarehandlen langs Østersøens kyster og driver også forretning i Rusland.

Når målene

Andelsfyrsterne i Arla, Danish Crown, DLG og Danish Agro – Peder Tuborgh, Kjeld Johannesen, Kristian Hundebøll og Christian Junker – er respekterede danske erhvervsledere, der melder ambitiøse toplinje-ambitioner ud og når dem. De opfylder deres mål og giver samtidig stigende efterbetalinger til deres ejere, landmændene. Omsætningen fordoblet på ti år.

27BBMChristian-junker.jpg

I år har bl.a. Arla og DLG meldt ud, at der skal fokuseres yderligere på bundlinjen. Den øgede omsætning skal komme ejerne endnu mere til gode.

I 2005 omsatte de fire andelsgiganter for 110 mia.kr. I 2015 er omsætningen fordoblet til 220 mia. kr.

Især Arla, DLG og Danish Agro er vokset.

De fire virksomheder udgør halvdelen af Danmarks fødevareindustri. De har aldrig haft det bedre.

Landmændene – selskabernes ejere – har det ganske vist svært lige nu. Det har vi set før, og der bliver stadig færre landmænd i Danmark. Men deres selskaber er en international, ja en global succes.

Hvad er det lige, der sker?

Hurtigt ud af krisen

Naturligvis kan vi spørge rundt om i virksomhederne, men Henning Otte Hansen, seniorrådgiver ved Sektion for Produktion, Markeder og Politik ved Københavns Universitet, førhen Landbohøjskolen, er værd at lytte til, hvis man leder efter årsagerne.

Han har forsket i andelsbevægelsens udvikling og er ikke i tvivl om forklaringen på dens succes.

Vi skal søge den helt tilbage i 1880erne. Landmændenes demokratiske forståelse, deres sociale kompetencer og et relativt høj uddannelsesniveau skabt via højskolebevælgelsen var og er den dag i dag den vigtigste forudsætning for den succes, andelsfyrsterne kan bryste sig af..

27BBMKristian-Hundeboell-4.jpg

»Andelsselskaberne har hele tiden forstået at forny sig og komme ud af kriserne hurtigere end andre,« mener Henning Otte Hansen.

Ikke mindst fordi landmændene er skrappe ejere, der stiller krav om effektivitet. Men også fordi de har bidt tænderne sammen og accepteret, at andelsselskaberne skulle lægge penge til side til ekspansion, når det var nødvendigt.

Det har f.eks. Arla gjort, da det stod klart, at vejen til kritisk masse ikke gik over en fusion med Campina. Men det er også sket i DLG og i Den Lokale Andel, nu Danish Agro.

Henning Otte Hansen peger desuden på, at flere andelsselskaber har en betydelig del af verdensmarkedet på deres felter. Op til 25 pct. Det vidner om en imponerende international konkurrenceevne.

Grundlæggende har andelsselskaber en række fordele, som de bygger på, når de skal ekspandere. I kraft af den tætte tilknytning til deres ejere, landmændene, har de en stabil levering og forsyningskæde.

De har samtidig hidtil kunnet operere på en lille egenkapital, fordi landmændene har kunnet bidrage, når det var nødvendigt.

Forskellige veje til storhed

Andelsselskaberne har i kraft af ejerformen nemt kunnet fusionere sig til at blive store i Danmark.

De har ikke skullet op med en betydelig egenkapital og udbetaling til ejerne. Det har tillige spillet ind, at andelsselskaberne beskattes lempeligt. Beskatningen sker i stedet hos landmændene.

Internationalt har andelsmodellen virket som motor for succesfulde fusioner, selv om det ikke altid er lige let at fusionere.

27BUSkjeld-johannesen.jpg

Hver for sig har de fire andelselskaber fulgt lidt forskellige veje ud i verden

Arla er navnlig blevet stor ved at fusionere på andelsbasis – dels med tyske, dels med svenske andelsselskaber.

Man har undersøgt muligheden for at drive Arla som et aktieselskab med fremmed kapital, men opgivet og i stedet konsolideret sig med landmændenes accept.

Danish Crown har arbejdet med tanken om at skabe et driftsorienteret aktieselskab med et andelsselskab som moderselskab. Aktieselskabet er en realitet. Men der er ikke tiltrukket investorer udefra. Måske har de fejlslagne eksperimenter med Tulip International i 1990erne, hvor Lønmodtagernes Dyrtidsfond var involveret med kapital, skræmt potentielle investorer væk. Man kunne ikke blive enig om overskuddets fordeling.

I stedet har Danish Crown investeret i fremtiden finansieret af bl.a. obligationslån.

DLG har fastholdt andelsformen i kerneforretningen, men accepteret private partnere udefra i datterselskaber, hvor hovedaktiviteten ikke er kornhandel.

Henning Haar, vicedministerende direktør i Danish Agro, har formuleret de udfordringer, andelsselskaberne har tacklet i de senere år således:

»Vi er i en branche, hvor der er meget størrelsesøkonomi. Vi kan ikke overleve ved kun traditionel grovvarehandel i Danmark. Det er nødvendigt at være en international agroindustriel virksomhed, hvor vi forener størrelse, effektivitet og en international tilgang til tingene. Kun herved kan vi både være en stærk partner for landbruget og samtidig sikre en tilfredsstillende indtjening i virksomheden,« påpeger han.

27BBMPeder-Tuborgh.jpg

Det er den samme filosofi, der er brugt i de andre andelsselskaber.

Stærke ledere fra egne rækker

En helt særlig forklaring skal søges i andelsselskabers evne til at udvikle ledere.

Det er karakteristisk, at toplederne i andelsselskaberne alle kommer fra bevægelsen selv. Kristian Hundebøll, DLGs nye topchef, der afløste Asbjørn Børsting i 2014, er et typisk eksempel.

Han er uddannet cand. scient. pol. I nogle få år var han EU-rådgiver for Fyns Amt, men siden han i 2001 blev direktionsassistent i DLG, er han vokset i graderne hos den store korn- og kemigigant med hovedsæde på på Axelborg i København.

Den samme historie kan fortælles om Peder Tuborgh, der som ung cand.merc. fra Odense Universitet gik direkte ud i erhvervslivet og fik et job som produktchef hos MD Foods i Tyskland. Siden steg han i graderne for at blive koncernchef i 2005.

Derimod finder du ikke mange McKinsey-konsulenter på lederposter i landbruget. Måske fordi landbruget aldrig i videre udstrækning har brugt eksterne konsulenter i deres strategiarbejde. Det har de klaret selv.

Danish Crown fyrer 280 ansatte på slagteri i Ringsted

Andelsbevægelsens direktører har samtidig udviklet sig side om side med stærke bestyrelsesformænd.

Men det har ikke forhindret dem i selv at blive stærke og i dag tegne virksomhederne tydeligt, såvel indadtil som udadtil.

Sådan har det ikke altid været i andelsbevægelsen. Under de store indenlandske fusionsbølger, der har skabt Arla, Danish Crown og DLG i 1980erne og 1990erne, havde formændene ofte det store ord at skulle have sagt. Det var jo dem, der kunne gennemføre fusionerne og overtale landmændene til stordrift trods deres forskellige lokale interesser.

I dag spiller de valgte formænd en mere tilbagetrukken rolle, men er dog stadig afgørende, når fusioner og opkøb i udlandet skal besluttes.

Til gengæld er bestræbelserne på at internationalisere endnu ikke slået igennem på bestyrelsesplan. Her dominerer landmænd stadig. Fagdirektører udefra er en sjældenhed. Det ser også ud til, at de kan undværes. Endnu da.

PIX-Christina Nielsen

 

 

 

 

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Sponseret

Sampensions kunder kan glæde sig over et godt afkast for 2017.”En typisk kunde i vores markedsrenteprodukt opnår et afkast i år på omkring 8 pct., og det er meget højere, end hvad man kunne forvente v...

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen