Berlingske Business

Carlsberg sidder fast i lillebrorrollen

Carlsbergs fremstød i Rusland er kørt fast. I Asien er bryggeriet kun lige kommet i gang. I Vesteuropa går det bedre, men det er ikke let at skabe vækst i et modent marked. Og nye opkøb ligger ikke lige for. Måske må det traditionsrige danske bryggeri tage lillebrorrollen på sig. I længden er det svært at være en svækket nummer fire på verdensplan.

Ingen misunder Carlsbergs topchef, Jørgen Buhl Rasmussen, i denne våde vinter. Dagligt skæver han til olieprisen og rubelkursen. Carlsbergs dristige Rusland-fremstød er kørt fast i storpolitisk mudder. Og ingen kan i dag sige, hvordan det ender.

Det seneste år har aktiemarkedet kappet en fjerdedel af bryggerigigantens markedsværdi. Ved redaktionens slutning var den på 74 mia. kr. Aktiekursen er helt nede i 485. Var det ikke, fordi Carlsbergfondet sad på de stemmetunge A-aktier, ville fjendtlige overtagelsesforsøg mod den danske bryggerigigant formentlig høre til dagens uorden.

Uanset hvad Carlsberg gør i Vesteuropa og Asien, kan det ikke på kort sigt opveje faldet i omsætning og indtjening i Rusland, som er bryggeriets største enkeltmarked. Da det gik bedst for Carlsberg, kom mere end halvdelen af overskuddet fra Østeuropa.

Nu går det med dramatiske skridt den anden vej. Rublen er 45 procent mindre værd end for et år siden. Prisen på olie, som Rusland især lever af, er halveret. Vestlige sanktioner skærper krisen yderligere. Så stærkt går det, at store amerikanske hedgefonde p.t. tjener gode penge på at shorte Carlsberg-aktien

Carlsberg producerer lokalt i Rusland og har de fleste af sine omkostninger derovre i rubler, men alligevel.

Den store vækstcase, som Carlsberg skulle udrulle i Rusland efter opkøbet af Scottish & Newcastle i 2008, har i stedet udviklet sig til et mareridt.

En gigant i problemer

Herhjemme er vi tilbøjelige til at betragte Carlsberg som lidt af en gigant. Men på verdensplan er Carlsberg nu kun en lille nummer fire – omsætnings- og indtjeningsmæssigt et godt stykke efter de tre storebrødre, amerikansk-belgiske Anheuser-Busch InBev, sydafrikanske SAB Miller og hollandske Heineken.

Aldrig i nyere tid – dvs. siden 2009 – har Carlsberg været så langt bagud. Heineken og SABMiller er dobbelt så store, mens AB InBev er næsten fire gange så stor. Kigger man på toplinjen, er Carlsberg desuden vokset mindre end de tre andre de seneste fem år. Også det danske bryggeris overskudsgrad er i bund blandt de fire store.

Arbejder man sig lidt længere ned i detaljen, bliver billedet ikke lysere:

Carlsberg er langt mindre diversificeret end de tre andre store og er således repræsenteret i færre verdensdele end de andre.

Carlsberg er langt mere afhængig af det modne marked i Vesteuropa end de øvrige.

Carlsberg er ikke på de eksotiske markeder, der ofte giver de højeste overskudsgrader. Det gælder for eksempel AB InBev i Latinamerika (44 procent), SABMiller i Latinamerika (28 procent), Heineken i Afrika/Mellemøsten (25 procent) og SABMiller i Afrika (22 procent).

Carlsberg kan håbe på vækst i Asien. Men Asien fylder ikke så meget i Carlsbergs samlede forretning. Samtidig er Carlsberg mindre i Asien end alle de øvrige.

Hvad nu, Carlsberg?

Alle eksterne analytikere og Carlbergs-iagttagere er enige om, at Carlsberg i Rusland ikke kan gøre andet end at holde ud, beskytte sin forretning bedst muligt og håbe på bedre tider. De noterer sig, at krisen nok er accelereret dramatisk inden for det seneste år, hvor konflikten mellem Rusland og Ukraine er eskaleret. Men samtidig har problemerne i Rusland rødder flere år tilbage. Vodka-lobbyen har f.eks. haft succes med at presse store afgiftsstigninger på øl igennem.

Det gode spørgsmål er naturligvis: Hvad gør Carlsberg for at komme på fode igen? Hvordan gør bryggeriet sig mindre afhængigt af Rusland, så aktien igen bliver en god investorhistorie.

Det må interessere Carlsbergs topledelse, bestyrelse og aktionærer dagligt i disse måneder.

Carlsbergs nuværende strategi er at blive en betydelig spiller på de markeder, hvor bryggeriet vælger at være til stede.

Meget handler om daglig drift og optimering af bryggeriets ølforretning. Carlsberg fortæller gerne selv historien om, hvordan bryggeriet nu arbejder målrettet på at få mere ud af det modne vesteuropæiske marked, hvor Carlsberg står stærkt. Der tales om vækstlommer, som skal udnyttes, og om nye markedssegmenter, der skal opdyrkes.

Sommersby, cideren med 4,5 pct. alkohol, som blev introduceret i 2008, fremhæves som et fint eksempel på Carlsbergs evne til at innovere og skabe nye markeder. I sommer begyndte Carlsberg også at udvikle markedet for alkoholfrie øl med brandet Carlsberg Nordic.

I Rusland og Østeuropa satses der på at skabe lønsom vækst. Ser vi bort fra Rusland og Ukraine, hvor konflikten mellem de to lande har haft omfattende negative konsekvenser, så klarer Carlsberg sig for det meste ganske godt.

I Kina opkøbte Carlsberg i 2013 det vestkinesiske bryggeri Chongqing Brewery Group og har nu en markedsandel på 55 procent i Vestkina. Her er opgaven ifølge den nuværende Carlsberg-strategi at opbygge en vækstplatform. I region Asien har Carlsberg 17 procent af sin omsætning.

Svær øvelse i Vesteuropa

Aktieanalytikere som Jyske Banks Frank Høyer og Nykredits Ricky Rasmussen knytter betydelige forhåbninger til den vækst og optimeringsstrategi, som Carlsberg forfølger på sine europæiske markeder.

Det handler i korthed om at skabe en større integration mellem Carlsbergs produktionssteder i Europa og samtidig udnytte de brands, som bryggeriet markedsfører på de enkelte markeder, bedre. Hvis eksempelvis den franske dagligvarekæde Carrefour kører en tilbudskampagne i uge 36, skal Carlsberg ikke alene være i stand til at levere Kronenbourg til en attraktiv pris. Carlsberg skal også kunne levere ekstra volumen af denne øl fra sine bryggerier i Polen.

Denne produktions- og logistikøvelse er imidlertid ganske kompliceret. Forudsætningen for, at den kan lykkes, er en omfattende optimering og koncentration af bryggerikapacitet og bedre logistikløsninger. Det vil ofte kræve, at man reducerer antallet af mærker. Men Carlsberg-iagttagere, som Berlingske Business Magasin har været i kontakt med, peger på, at dette er lettere sagt end gjort. Alle ølmarkeder i Europa er forskellige. EU-reglerne om varernes fri bevægelighed gælder selvsagt, men i hvert EU-land findes der lokale love og regler for flaskestørrelser, alkoholindhold, markedsføring med mere. Desuden ønsker mange forbrugere, at de øl, de drikker, er produceret om ikke lokalt, så i hvert fald nationalt. Smagspræferencerne er vidt forskellige.

Bare at få andelen af det øl, der produceres tværnationalt i Carlsbergs europæiske region, op på 10 pct,. er en betydelig opgave.

Asien – et langt skud

At skabe en vækstplatform i Asien er heller ikke uden problemer.

I dag producerer Carlsberg primært lokale mærker til det vestkinesiske marked, hvor indtjeningen er beskeden. At udvikle premium-mærker i Kina kræver national distribution. Det er dyrt at sende en masse expats ud fra Danmark og Europa for at gennemføre denne opgave. Og mulighederne for at købe yderligere op i Kina er forbundet med store omkostninger. De øvrige globale aktører har i høj grad fokus netop på dette marked og er langt foran.

Fusion trods fondseje

Hvad kan der ellers gøres? Meget afhænger af, om der er hold i rygterne om fusionsforhandlinger mellem amerikansk-belgiske AB Inbev og sydafrikanske SAB Miller.

Hvis de to giganter fusionerer, vil der givetvis komme en række bryggerier til salg, fordi konkurrencemyndighederne regionalt og lokalt vil stille betingelser for at godkende en fusion mellem de to store. Blandt disse bryggerier kan Carlsberg måske købe op, hvis det giver mening i forhold til de markeder, hvor de ønsker at være en væsentlig spiller.

Carlsberg-iagttagere peger på en anden mulighed, hvis fusionsrygterne forbliver rygter. Blandt de tre store, AB Inbev, SAB Miller og Heineken, er SAB Miller klart det bedste match for Carlsberg. De er stærke på markeder, hvor Carlsberg ikke er til stede.

Bliver Carlsberg for alvor presset af udviklingen i Rusland, kunne ejerne i fondet vælge at indgå en alliance med SAB Miller, hvor Carlsberg er lillebror. Rettighederne til Carlsberg-navnet skulle forblive i fondet. Men de øvrige aktiver i form af bryggerier kunne fusioneres ind i et fælles selskab, hvor Carlsberg bevarede managementkontrollen med Europa og Rusland, mens udviklingen på de øvrige markeder blev overladt det nuværende SAB-Miller. Det vil godt nok være en defensiv strategi, men uden tvivl en lukrativ måde at beskytte og bruge Carlsberg-brandet på.

Men det sker næppe. Sporene fra den mislykkede fusion med norske Orkla/Ringness i starten af dette århundrede skræmmer. Den endte med, at Carlsberg måtte købe Orkla ud efter et par år for at få ro på de indre linjer.

Rum til opkøb, men det bliver dyrt

Finansielt har Carlsberg-gruppen i 2012 bragt sig i en position, hvor det er blevet lettere for bryggeriet at foretage større opkøb.

Carlsbergfondets bestyrelse har accepteret, at fondets aktieandel kan udvandes betydeligt ved en kapitaludvidelse, så længe blot stemmerne og dermed ejerskabskontrollen forbliver den samme.

Men som flere aktieanalytikere peger på, så er det med den nuværende aktiekurs ikke attraktivt for Carlsberg at gå ud og hente kapital til opkøb. Dertil kommer, at direktionen har nok at gøre med at håndtere de daglige udfordringer. Så længe situationen i Rusland er uafklaret og ude af kontrol, kan man ikke være sikker på, at et større opkøb vil blive tolket positivt på aktiemarkederne.

Der er ingen lette veje ud af Carlsbergs krise. Det gælder om at drive virksomheden bedst muligt under de herskende vilkår. Og de er ikke gunstige – selv om Carlsberg-direktionen kan lune sig i små vækstlommer i Europa, mens man skæver ængsteligt til olieprisen, rubelkursen og frontberetningerne fra Østukraine.

Kære læser

Berlingske har skiftet det system, vi bruger til at håndtere kommentarer til de enkelte artikler. Det betyder, at tidligere kommentarer nu er slettet. For fremtiden kan artikler kun kommenteres og debateres med et log ind til Facebook.

Med venlig hilsen

Redaktionen

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen