Del : SMS

Opgør med kerneforretningens tyranni

09BUSschubert.jpg
Professor Stephan Schubert mener, at store virksomheder bør lade mindre firmaer med tilknytning til hovedvirksomheden stå for innovationen. Foto: David Leth Williams

Tysk management-professor spidder store virksomheder for deres manglende evne til innovation. De har stirret sig blinde på deres kernekompetencer og formår ikke at udnytte nye muligheder, mener han.

Artiklen fortsætter under annoncen

Store virksomheder har det svært med vækst i disse år. Det kan være, fordi det er svært at vokse yderligere, når man allerede er stor. Men det kan også skyldes, at virksom­hederne ensidigt fokuserer på deres kerneforretning.

Hvis man skal tro Stephan Schubert, managementrådgiver af tysk afstamning og professor ved den berømte franske business-skole INSEAD, skyldes vækstproblemerne i høj grad det, han kalder »kerneforretningens tyranni«.

Det har tyranniseret store virksomheder i de sidste 15 år. Men tyranniet har navnlig udviklet sig efter finanskrisen, hvor ingen har haft råd til at eksperimentere. I nogle virksomheder har det stærke fokus forbedret bundlinjen, men andre virksomheder er blevet overhalet af udviklingen, fordi de har haft en for snæver opfattelse af, hvem deres kunder og konkurrenter er. Og det går ikke i en digitaliseret verden, hvor konkurrencen kan komme alle steder fra og kun er et klik væk.

28BBMSPECRAPPNY.jpg

Stephan Schubert, der også er lærer for danske ledere på kurser i DTU-regi, ser tre hovedudfordringer for virksomhederne.

For det første forfølger mange virksomheder de forkerte muligheder i markedet. De muligheder, de ser, er der, men de er ikke selv de bedste til at udnytte dem.

Eksempel: Tyske Daimler fusionerede med amerikanske Chrysler for at stå bedre på det amerikanske marked. Men fusionen blev en fiasko.

Det viste sig svært at fusionere en klassisk tysk ingeniørkultur med en klassisk amerikansk marketingkultur. Nogle ville mene, at de to koncerners kernekompetencer netop var et godt match. Men kulturerne var uforenelig. Opfattelsen af kunden, produkter og markedet var vidt forskellig, og der var ingen synergi mellem de to virksomheder.

For det andet er der virksomheder, der forfølger de rigtige muligheder, men gør det på en forkert måde.

Eksempel: Motorola ville skabe et nyt globalt telefonisystem i slutningen af 1980erne via satellittelefoni. 66 satellitter blev sendt op. Men de satellittelefoner, der blev udviklet til formålet, kunne ikke trænge igennem mure.

Det var rigtigt set, at forretningsfolk, som rejser verden rundt, gerne ville betale for adgang til telefoni, uanset hvor de befandt sig, men mobilteknikken overhalede satellitteknologien, der i dag primært anvendes på havet. Motorola, der selv arbejdede med mobiltelefoner i slutningen af 1980erne, så ikke problemet, fordi ideen om satellittelefoni var født i koncernens rumfartsdivision.

For det tredje findes der virksomheder, som fokuserer så entydigt på deres kerneforretning, at de ikke ser andre muligheder.

US-FRANCE-NUCLEAR-ELECTRICITY-INQUIRY-FILES

Disse virksomheder skal først og fremmest sørge for hele tiden at blive udfordret på deres selvopfattelse og på deres opfattelse af kunder og konkurrenter.

»I mange store virksomheder udvikler man en kultur, hvor man ikke tror, at man kan tage fejl. Desuden arbejdes der intensivt på hele tiden at skabe konsensus i en virksomhedsledelse. Det kan være med til at dræbe innovation,« mener Stephan Schubert.

I stedet for at udvikle nye forretningsmuligheder i udviklingsafdelingen råder han virksomhederne til at skabe intraventures – nye små firmaer med tilknytning til hovedvirksomheden, hvor man udvikler nye ideer og sætter dem i drift. De bedste folk skal forsynes med ressourcer og penge og selv have penge i klemme. Så er der større chancer for, at nye, innovative løsninger kommer i spil,« siger Stephan Schubert. I modsat fald drukner innovation ofte i virksomhedens interne bureaukrati.

Schubert er tæt på at mene, at outsourcing af innovation til intraventures – små virksomheder som sættes op af store virksom­heder, men arbejder selvstændigt og ikke nødvendigvis behøver at bruge den store virksomheds IT-afdeling, er den eneste løsning. Det gælder om at komme uden om de interne barrierer, som store virksomheder ofte skaber for nye initiativer.

Grundlæggende gælder det om at stræbe efter det, som Schubert kalder »strategisk agilitet«, strategisk smidighed. Virksomhedsledelser skal være i stand til at træffe hurtige beslutninger og hurtigt flytte ressourcer rundt i virksomheden til nye vækstområder.

Derimod afviser han, at virksomheder ikke kan vokse, fordi der mangler vækst i samfundet. Det kan være svært, medgiver han. Men historien viser, at det ikke er umuligt. Tværtimod. Det handler grundlæggende om mindset.

aa

Stephan Schubert trækker et eksempel frem fra luftfartsindustrien, hvor han har virket som konsulent.

Det er en branche, hvor store værdier er blevet kasseret på grund af dårlig ledelse. I denne branche er det lykkedes Ryan Air at tjene gode penge, selv om selskabet bevæger sig på lavprismarkedet.

Årsagen er ifølge Schubert, at Ryanair ikke ser sig selv som et luftfartsselskab, men som en virksomhed, der skaber en platform for salg af services.

Luftfartsselskaberne har i gennemsnit en margin på otte dollar pr. transporteret passager.

aaa

I gennemsnit kostede det i 2013 Ryanair 54 dollar at transportere en passager. Men Ryan fik kun 46 dollar ind på billetten. Selskabet tabte altså otte dollar pr. passager, det transporterede. Derimod tjente Ryan 16 dollar på salg af services som bagagehåndtering, forplejning, toldfrie varer, hotelophold og billeje. Ryanair kunne med andre ord tjene otte dollar pr. passager på salg af services, fordi selskabets forretningsmodel er skruet anderledes sammen end de traditionelle luftfartsselskabers.

Stephan Schubert erkender dog, at især helt store virksomheder har »grænser for vækst«.

Hvis store virksomheder sætter sig et mål om at vokse med ti pct. om året, kan der være tale om meget store milliardbeløb. Det er måske ikke muligt at vokse så meget. Så hellere kigge på sin forretning og skifte svage forretningsområder ud med områder, der har udsigt til større gevinst, mener han.

Pix-Ryanair

31BUSMichael-oleary.jpg

0 Kommentarer

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.

Brandview produceres i tæt samarbejde med Public Impact, som er Berlingske Medias content marketing bureau. Læs mere om Public Impact og Brandview eller kontakt salgschef Suzie Hove på suzh@berlingskemedia.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

For under et år siden var olieprisen i frit fald. Hele verden holdt vejret og markederne skælvede af både glæde og gru. Men pludselig er der ingen, der taler om olie længere. Hør investeringsdirektør...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere