Del : SMS
Berlingske Business

Argumenterne for at bruge Stealth Innovation

Innovation as usual
Innovation As Usual blev udgivet d. 12 marts på engelsk, og d. 19 marts på dansk.

Nogle gange er det bedre at bede om tilgivelse end at søge om tilladelse, skriver forfatterne Paddy Miller og Thomas Wedell-Wedellsborg i denne artikel fra magasinet Harvard Business Review. Her beskriver de, hvordan gode ideer er blevet til flyvefærdig forretning ved at gå under radaren og uden om de officielle systemer i virksomhederne. En metode, som de kalder »Stealth Innovation«. Artiklen bygger på de to skribenters nye bog »Innovation as Usual«.

Artiklen fortsætter under annoncen

Du har en idé til et dristigt, innovativt projekt, som kunne have en markant indvirkning på din virksomhed. Du har dog mistanke om, at din idé vil møde modstand internt: Innovationen vil vende op og ned på alting, og der er stor chance for, at andre dele af organisationen vil forsøge at sætte en stopper for den. Hvad er dit næste skridt?

Det konventionelle svar er enkelt: Få et mandat fra topledelsen. Som mange innovationseksperter rigtigt har påpeget, slipper kun de mest marginale idéer uskadt igennem virksomhedens godkendelsesmekanismer. Jo mere usædvanlig din idé er, jo større risiko er der for, at den bliver offer for territorialkrige, kortsigtede bonussystemer eller simpelthen ren og skær modvilje mod forandringer. Derfor rådes innovatorer ofte til at gå direkte til toppen, sikre sig opbakning og få formidlet følelsen af, at det er tvingende nødvendigt at gennemføre deres idéer i hele virksomheden.

Strategien med at tage »toppen først« indebærer imidlertid sine egne risici. CEOerne i store organisationer bombarderes konstant med forslag til nye, uprøvede projekter, og det ender typisk med, at idéerne overvejes i fem minutter og derefter får et »nej«. Og selv om din idé skulle blive støttet på chefgangen, er en hurtig afsløring af den et tveægget sværd: Det giver dig legitimitet og ressourcer, men kaster dig også direkte ind i ledelsens søgelys – og det kan være et farligt sted at befinde sig for nye, uprøvede idéer. Vores erfaringer fra samarbejdet med innovative ledere har vist, at der findes en alternativ fremgangsmåde: Innovation under radaren.

Her kan vi lige se på historien om pfizerWorks. Jordan Cohen var dengang HR-chef i Pfizers New York-afdeling og lagde grunden til et produktivitetsinitiativ, hvor medarbejderne kunne outsource det almindelige »benarbejde« og andre rutineprægede områder af deres arbejde, hvilket gav dem mere tid til at fokusere på vigtige opgaver og gjorde det muligt for Pfizer at udnytte sine højt kvalificerede (og højt betalte) medarbejdere mere optimalt. PfizerWorks blev lanceret i 2008 og blev hurtigt en anerkendt succeshistorie, og Cohen figurerede i BusinessWeek, Fast Company og andre publikationer. I en intern undersøgelse fra 2011 bedømte brugerne af pfizerWorks funktionen til at være virksomhedens mest populære servicetilbud, også selv om de selv skulle betale for det ud af deres egne budgetter.

Cohen fik imidlertid ikke realiseret sin idé ved at gå direkte til topledelsen. Han holdt sig tværtimod under radaren i over et år, mens han udviklede funktionen, samlede dokumentation og skaffede allierede. Da han omsider holdt sin salgstale for Pfizers øverste ledelse, var han i stand til at vise dem langt mere end en idé: Han præsenterede dem for eksisterende brugere, som var passionerede omkring projektet, skitserede en gennemprøvet business case og henviste til, at han havde opbakning fra flere overordnede. Pfizer besluttede sig hurtigt for at støtte projektet, og Cohen fik ikke alene et budget til det, men også et nyt job som leder af pfizerWorks.

At innovere under radaren indebærer helt klart nogle specielle udfordringer, men det kan ofte give bedre resultater at gå i stealth mode end at forsøge at få sin CEO overbevist om projektet fra første færd. Det er vores erfaring, at Stealth Innovation involverer fire kritiske udfordringer. For det første skal du mobilisere allierede, som kan hjælpe dig med at operere uden for systemet og sørge for, at du ikke mister proportionssansen, mens du gør det. For det andet skal du stile mod en blåstempling, så du kan fremvise konkret dokumentation, når du skal sælge dit projekt til dine overordnede. For det tredje skal du sørge for at få adgang til finansiering og andre ressourcer, som kan holde dit projekt flydende. Og endelig skal du bruge en god dækhistorie, så du kan arbejde på projektet uden at tiltrække dig uønsket opmærksomhed eller granskning. Hvis du kan håndtere disse udfordringer på en effektiv måde, kan du omgå organisatoriske forhindringer og give din idé den bedst mulige chance for at blive en succes.

Derfor kan for tidlig eksponering slå ting ihjel

Den konventionelle åbenlyse tilgang til innovation er mere risikabel, end den måske ser ud til. Lad os som eksempel se på et firma, vi kan kalde RedTec Media, hvis europæiske division fandt på en idé til et potentielt banebrydende produkt til markedet for luksusvarer. Det europæiske team var begejstret for idéens potentiale og forelagde den for lederne i virksomhedens hovedkvarter. Reaktionen var knap så entusiastisk, som teamet havde forventet. Selv om lederne ikke kvalte idéen med det samme, var de skeptiske over for, om projektet var teknisk muligt, og tvivlede stærkt på, om der overhovedet fandtes et marked for det.

Da de europæiske teammedlemmer erkendte, at deres entusiasme ikke virkede smittende, gik de i gang med at finde bedre argumenter for idéen. Det betød, at de i løbet af de næste par måneder byggede en fungerende prototype og testede den på forbrugerne – med stor succes. De spurgte også nogle af de centrale detailhandlende, om de mente, produktet ville sælge. Reaktionen var overvældende. Adskillige af dem spurgte: »Kan jeg få det med det samme?« Og endnu bedre var det, at den pris, detailhandlerne foreslog, var højere, end teamet havde håbet på.

Teammedlemmerne sørgede for, at deres tests var stringente og pålidelige og dokumenterede omhyggeligt resultaterne. For eksempel blev forbrugernes reaktioner ikke kun noteret på papir, men også filmet og samlet i en lille videofilm, som viste, at de støttede projektet.

Ingen af de nye data så imidlertid ud til at ændre topledernes holdning. Efter en længere periode med tavshed modtog teamet nyheden om, at hovedkvarteret havde tænkt sig at droppe projektet. »Det skal retfærdigvis siges, at der da var nogle legitime grunde til at modsætte sig projektet,« fortalte et af teammedlemmerne os. »Men vi fik også en fornemmelse af, at ledelsen på et meget tidligt tidspunkt traf sin afgørelse på basis af mavefornemmelser efter den første præsentation og bagefter stort set holdt sig til den, uanset hvor mange argumenter vi efterfølgende sendte til dem.«

Det er ikke noget usædvanligt fænomen. Forskning udført af adfærdsøkonomen Daniel Kahneman m.fl. har påvist, at folk lider af det, man kalder confirmation bias: Når man først har truffet en beslutning – uanset om det er på et ikke-oplyst grundlag – har man en tendens til at søge efter flere data, der underbygger den, og ignorere eller nedgøre data, der peger i andre retninger. Effekten af denne tendens forstærkes, hvis afgørelsen træffes i al offentlighed eller i kollegers eller chefers påhør. Adfærden skyldes, at det i erhvervslivet ligesom mange andre steder anses for at være bedre at tage fejl end at være vaklende. Man behøver bare følge en politisk valgkampagne og se, hvad der sker med de kandidater, som ændrer holdning til en problemstilling, uanset hvor legitime årsager de har til det. Som innovator får du ofte kun én chance for at forsøge at sælge en idé til topledelsen – og deres standardreaktion er som oftest »nej.« Den chance skal du ikke lade gå til spilde for tidligt i processen, før du har samlet tilstrækkelig med dokumentation og argumentation for din idé.

En hurtig afgørelse er blot ét af de faremomenter, der følger med at præsentere tingene på et tidligt tidspunkt. Idéer kan tages som gidsler i politiske magtspil; de kan blive underkastet Prokrustes-agtige tilpasninger for at komme til at passe ind i organisatoriske procedurer, som forhindrer hurtige gentagelser; de kan blive overtaget og forvrænget af andre interessenter med legitime, men anderledes mål; og – måske det mest hyppige – de kan blive udsat for et utroligt pres om at fremvise kortsigtede resultater, der enten slår dem ihjel eller forvansker dem til ukendelighed. I »The Little Black Book of Innovation« redegør Scott Anthony for Clayton Christensens begreb med det »tikkende ur«, den tidsfrist for opnåelse af resultater, alle innovatorer er underlagt. »Du ved aldrig helt, hvor hurtigt uret tikker,« skriver Anthony, »eller hvornår alarmen er sat til, men du kan være dødsikker på, at det ringer på et eller andet tidspunkt... Hvis det øjeblik oprinder, og du stadig kun sidder med et potentiale, må du hellere begynde at finpudse dit CV.«

Det er her, Stealth Innovation kommer ind i billedet. Selv om det er et glimrende råd at stræbe efter at levere nogle hurtige gevinster – og et råd, du bør følge, hvis det overhovedet er muligt – kan din idé jo godt være af en sådan art, at det ganske enkelt ikke er muligt. Når du starter dit projekt i stealth mode, kan du udskyde det tidspunkt, hvor uret begynder at tikke for din idé. Lad os nu se nærmere på de fire udfordringer forbundet med Stealth Innovation og på, hvordan man overvinder dem.

1. Stealth-sponsorer: Få et mandat fra midten

Det er svært at innovere alene. Der er ingen tvivl om, at en smule støtte kan gøre en verden til forskel. Og samtidig er topledelsen ikke en mulighed. Hvad gør du så?

Svaret er at søge opbakning fra ledere, som er et trin eller to over dig selv eller på samme niveau som du selv, men fra en anden afdeling. Den slags ledere har ikke lige så stor magt som topledelsen, men de har tilstrækkelig meget til at kunne hjælpe dig i gang. Som sponsorer har mellemledere tre fordele: For det første er de meget nemmere at kommunikere med end de øverste ledere. Hvis du skal have en snak med finansdirektøren, kræver det, at du får en aftale i vedkommendes kalender, men en yngre vicedirektør kan du bedre fange over en kop kaffe (eller endnu bedre til en drink efter fyraften – en fantastisk god kontekst til at lufte usædvanlige idéer).

Den relativt nemme adgang til personen betyder også, at du kan bringe din idé gradvis på banen i stedet for at skulle »satse det hele« allerede på det første møde. For det andet vil ledere, der er tættere på dit eget niveau, sandsynligvis langt hurtigere forstå konteksten knyttet til din idé. I RedTec Media-eksemplet lå virksomhedens hovedkontor ikke i Europa, og det gjorde det sværere for lederne at vurdere, hvad de europæiske forbrugere kunne tænke sig. Og for det tredje er det sådan, at jo længere ned i hierarkiet du bevæger dig, jo flere ledere er der. Det betyder, at hvis den første person, du kontakter, er modvillig, er der mange andre, du kan henvende dig til. Omvendt er antallet af topledere ofte så lille, at hvis du henvender dig til én direktør og bliver afvist, kan det være svært bagefter at kontakte en anden.

Der er nogle få regler, du skal være opmærksom på i dit valg af sponsorer:

Vælg nogle personer, som kender dig godt. Tag ikke fejl – du sælger ikke din idé, du sælger først og fremmest dig selv. Led efter tilhængere, som både har personlig og professionel tillid til dig – folk, som kan lide dig og kender og værdsætter dit arbejde.

Overvej deres incitamenter. Når du vælger personerne til din inderkreds, skal du tænke over, hvem der vil have størst gavn af, at din idé bliver implementeret. Hvis din idé f.eks. ser ud til at kunne stjæle omsætning fra salgsafdelingen, vil salgsdirektøren sandsynligvis ikke være den rette person at henvende sig til for at få opbakning.

Bed først om råd. Husk, at potentielle sponsorer muligvis reagerer negativt på uopfordrede anmodninger om støtte, hvorimod de måske beredvilligt giver råd og idéer. Når sponsorerne først er blevet interesserede i din idé og har været med til at forme den, vil de være mere åbne over for anmodninger om hjælp.

Da Jordan Cohen begyndte at skabe pfizerWorks, henvendte han sig til David Kreutter, en leder, han tidligere havde samarbejdet med. Han bad på et tidligt tidspunkt Kreutter om at være med i sit netværk af uformelle rådgivere og kontaktede ham med jævne mellemrum med opdateringer og for at høre hans kommentarer og tanker. Kreutter kom efterhånden til at tro på potentialet i idéen og begyndte at hjælpe Cohen mere aktivt. Det endte med, at Kreutter indvilgede i at stå for projektet i sin egen afdeling. Cohen sikrede sig et solidt grundlag for pfizerWorks foruden en chef, der troede 100 procent på hans idé.

2. Stealth Testing: Bevis værdien af din idé

Førstegangsinnovatorer forelsker sig ofte i deres egne idéer – og tror fejlagtigt, at alle andre deler deres entusiasme. Men som mange overordnede ledere har lært på den hårde måde, er de fleste idéer rent faktisk fusere – og selv de mest lovende ender måske med kun at levere svage resultater eller endog ødelægge værdier. Af den årsag er det bedste, en innovator kan gøre, at indsamle indiskutable beviser på idéens værdi, før han eller hun viser den til en jury af ledere. Denne form for test skal udføres under radaren, så man ikke tiltrækker sig uønsket opmærksomhed eller granskning.

Tag f.eks. historien om Top Selection, MTVs første satsning på digitalt integrerede, interaktive tv-programmer. I internetrevolutionens første tid erkendte MTV-cheferne, at deres fremtidige succes forudsatte, at man kombinerede traditionelle tv-programmer med brugergenereret onlineindhold. De hyrede et af de bedste konsulentfirmaer og allokerede et rundhåndet budget til initiativet. Men det førte ikke til noget. Det var i stedet et Stealth-samarbejde mellem to personer, Eric Kearly, en vicedirektør, og Henrik Werdelin, en nyansat medproducer, der banede vejen for det, der senere blev et yderst vellykket og prisvindende TV-show.

»Jeg sad på mit kontor hen på eftermiddagen og så den her unge fyr, Henrik Werdelin, sidde foran sin computer,« fortalte Kearley os. De to kom til at tale sammen om MTVs ønske om at skabe et show, der integrerede internetindhold som f.eks. animation, e-mails, billeder og videoklip på skærmen. »Da jeg vendte tilbage den følgende mandag,« sagde Kearley, »havde Henrik bygget en fungerende demoudgave af programmet. Jeg vidste med det samme, at det her var vejen frem.«

Kearley og Werdelin kunne se, at Top Selection ikke kun var innovativ set fra et indholdsmæssigt perspektiv. Det, der virkelig gjorde forslaget til en vinder, var, at det kunne produceres med kun to personer og en laptop – i modsætning til de teams på seks personer, som MTV normalt brugte til at producere studieshows. Men trods potentialet for enorme omkostningsbesparelser gik Kearley og Werdelin stille med dørene. Kearley havde mistanke om, at hvis de fortalte nogen om projektet, ville det enten blive kvalt på stedet eller overgivet til konsulenterne. Derfor besluttede de at bygge det op selv. Kearley flyttede nogle af Werdelins ansvarsområder over til en anden producer og søgte efter nogle kontanter i sit eget driftsbudget. Werdelin var ven med nogle af teknikerne, også efter arbejdstid, så han kunne skaffe noget af det nødvendige udstyr fra dem. Kearley lagde endda selv ud for et kamera og lånte andre tekniske komponenter under påskud af at ville afprøve dem. Inden længe havde de etableret et lille prototype-produktionsstudie i et tomt lokale på størrelse med et klædeskab i nærheden af Kearleys kontor.

Det var imidlertid ikke tilstrækkeligt at have en fungerende prototype. Hvis Kearley og Werdelin skulle gøre sig håb om at sælge Top Selection til deres CEO, var de nødt til at kunne vise ham en direkte live-udsendelse, så han kunne se, at programmet var en realistisk mulighed. De besluttede sig for at omgå de almindelige procedurer for TV-transmissioner og lade showet gå i luften uden at spørge nogen om lov. Det var ikke så anarkistisk, som det måske lyder. MTV kørte dengang sent om aftenen et tidligere optaget program, der hed Alternative Nation, som blev vist over hele Europa. Det var en rutinetransmission styret af MTVs teknikere. De fik overtalt den kendte MTV-studievært Trey Farley til at være vært på showet til gengæld for en god flaske whisky. Der var ingen særlig risiko forbundet med det: Det var kun et program på en times varighed, midt om natten. Hvis teknologien svigtede under testtransmissionen, kunne teknikerne bare skifte tilbage til det allerede båndede indhold. De viste endda showet under det eksisterende navn, Alternative Nation, så seerne bare ville tro, det var en del af den almindelige udsendelse.

Udsendelsen forløb uden fejl, og bortset fra Werdelins kontakt i teknikrummet vidste ingen noget.

»Da jeg kontaktede vores CEO, kunne jeg fortælle ham, at vi havde en ny idé,« sagde Kearley, »at vi havde fået den til at fungere rent teknisk, at vi allerede havde haft en vellykket transmission af den, og at den genererede omkostningsbesparelse var i en størrelsesorden af flere hundrede procent.« Top Selection blev godkendt, og Werdelin fik et nyt job som leder af udviklingsafdelingen for nye digitale medier. Kearley er overbevist om, at de aldrig ville have opnået det, de opnåede, hvis de havde prøvet at sælge idéen via den normale procedure for nye programmer.

»Vi valgte Stealth-metoden, fordi omkostningerne forbundet med en eventuel fiasko helt klart ville være minimale for MTV,« siger Kearley. »I andre projekter har jeg valgt ikke at bruge Stealth-metoder – hvis det ville være uansvarligt, eller hvis omkostningerne knyttet til at afprøve idéen ville være højere.«

Jordan Cohen valgte også et Stealth-perspektiv, da han samlede de første bidder af dokumentation til sit pfizerWorks-projekt. Han lagde ud med at bede omkring ti kolleger, som han stod på venskabelig fod med, om adgang til opgave-data fra deres mail-konti. Disse oplysninger gav ham en nogenlunde idé om, hvad folk rent faktisk brugte deres tid på, og hvor meget af det pågældende arbejde der kunne outsources. Herefter gennemførte han en opfølgende test, hvor han igen valgte personer, han betragtede som gode venner, i stedet for at satse på et repræsentativt udvalg. Cohen ræsonnerede sådan, at hvis hans tests var gået galt, ville skaderne være begrænsede. Ingen af de håndplukkede personer ville bagtale hverken ham eller projektet.

3. Stealth-ressourcer: Sådan undgår du, at der lukkes af for midlerne

Den måske største udfordring for Stealth-innovatorer er at få adgang til finansiering. Det kan være svært nok for projekter, der har ledelsens opbakning, at få tildelt midler, når likviditeten er stram, eller når der kun allokeres budgetter en gang om året. Men det kan være næsten umuligt at skaffe ressourcer, når du ikke kan tale om dit projekt. Her er tre metoder, en begavet innovator kan bruge for at få ressourcestrømmen til at blive ved.

Gå på rov. I de fleste virksomheder findes der projekter, som har flere ressourcer, end de behøver. Med assistance fra godt placerede sponsorer kan du ofte stilfærdigt tappe lidt overskydende midler eller arbejdstid fra dem. I situationer, hvor ressourcerne er knappe, kan du tigge eller låne af kontakter i andre afdelinger. Det kan være svært at hale penge ud af folk, men du kan få adgang til udstyr, der ikke bruges, eller bede om nogle få timer af folks tid. Driftsbudgetter er også et godt område at lede efter overskydende kapacitet på; de er som regel mere fleksible og ikke underlagt så omfattende kontrol som projektbudgetter. Og de er som regel også velpolstrede, fordi driftslederne gerne vil bevare finansieringsniveauet eller sikre sig lidt albuerum.

Kig udenfor. Somme tider kan det være nemmere at finde penge uden for din virksomhed end at finansiere et nyt projekt inden for eksisterende budgetter. I 2009 arbejdede Thomas’ bror Gregers Wedell-Wedellsborg for den danske tv-station TV 2. Et par af hans medarbejdere henvendte sig til ham med en idé om at udvikle indhold til mobiltelefoner. På det tidspunkt fandtes der ingen gangbar forretningsmodel for mobilt indhold, og Wedell-Wedellsborg vidste, det ville være meget vanskeligt at finde intern finansiering til ideen. Derfor opfordrede han sit team til at søge finansiering til mobilaktiviteterne uden for firmaet og gav dem besked på at opsøge virksomheder, der ville få gavn af, at TV2 udviklede mobilt indhold. Det viste sig, at de danske mobiloperatører var meget interesserede i projektet, da den store mængde videoindhold indebar et potentiale om at øge deres indtjening på datatrafik og sætte gang i salget af smartphones. Teleselskaberne blev enige om at finansiere udviklingen af indhold, og dette første eksperiment betød, at TV2s projekt blev lanceret på mobilmarkedet. TV2 var så godt som uden intern finansiering blevet en first mover og førende på markedet.

Lav byttehandler. Henrik Werdelin var på MTV i stand til at få IT-folkene til at arbejde på Top Selection-projektet uden at skulle betale for deres tid. Det kontor, han havde overtaget, var tilfældigvis udstyret med en speciel internetforbindelse, som var blevet brugt til et nu opgivet projekt. Forbindelsen var stadig aktiv, og Werdelin vidste, at en ikke-reguleret højhastighedsforbindelse ville være luksuslokkemad for IT-folkene. Derfor tilbød han strategisk at dele sin netforbindelse med udvalgte personer, herunder lederen af teknologiafdelingen for TV-transmissioner, som så senere i al diskretion hjalp ham med at få Top Selection i luften.

Uanset hvilke metoder du vælger til at skaffe ressourcer, er det vigtigt ikke at henlede al for meget opmærksomhed på projektet. Du skal ikke bede dine hjælpere om noget, der kræver godkendelse fra højere magter, hvis opmærksomhed du gerne vil undgå.

4. Stealth Branding: Sørg for at udvikle en dækhistorie

Stealth-innovatorer skal i lighed med hemmelige agenter have et troværdigt svar på rede hånd, hvis outsidere eller afdelingsledere stiller spørgsmål om, hvad de bruger deres tid på.

Somme tider kan du få dit projekt sneget ind under en eksisterende paraplyaktivitet. Efterhånden som Jordan Cohen begyndte at investere mere og mere tid i pfizerWorks, blev han klar over, at han ikke kunne blive ved med at lade som om, projektet ikke eksisterede. For at afparere spørgsmål fortalte han folk, at det var en del af et overordnet organisatorisk initiativ (ledet af Pfizers CEO) kaldet ATS eller Adapting to Scale, som var beregnet på at skabe positive resultater ved at standardisere processer, udveksle bedste praksis, centralisere indkøb og i det hele taget udnytte Pfizers størrelse som verdens største medicinal- og sundhedsplejevirksomhed. Ingen vidste præcist, hvad ATS involverede eller ikke involverede – og pfizerWorks var rent faktisk på linje med virksomhedens initiativ – så Cohens historie gav ham den fornødne dækning, så han kunne bruge tid på projektet uden at skulle parere alt for mange pinlige spørgsmål.

Du skal være meget opmærksom på din sprogbrug, når du udformer din dækhistorie. Kearley og Werdelin fra MTV bestræbte sig på for enhver pris at undgå ordet »projekt«.

»Når noget først blev kaldt et projekt, blev det forventet, at man fulgte den veldefinerede struktur for projektledelse,« forklarer Kearley, »med indbyrdes kontrol- og godkendelsesprocedurer. Det ville vi gerne undgå, så når vi havde brug for noget fra andre afdelinger, sagde vi, det var til et andet, etableret program.«

STEALTH INNOVATION er ikke noget for alle, og det er heller ikke velegnet til alle projekter. Det kræver omhyggelig overvejelse af alternativerne og de potentielle konsekvenser af en fiasko. (Se den indrammede tekst »Hvornår bør du innovere under radaren?«) Vi vil især gerne give dig følgende advarsel: Du skal afveje din passion for din idé med en god portion gammeldags fornuft.

Ligesom iværksættere har organisatoriske innovatorer også en tendens til at forelske sig hovedkulds i deres idéer – og selv om det er motiverende at have en passion, kan den også gøre en blind. Især når man arbejder under radaren, kan det være fristende at løbe større og større risici, hvor man mener, at alle, der modarbejder en, bare er uvidende nejsigere og innovationshadere, som er bange for enhver form for risiko. Men ikke alle organisatoriske forhindringer for innovation er nødvendigvis skabt af smålige bureaukrater, som er fjendtlige over for forandringer. Somme tider er der en god grund til de interne kontrolforanstaltninger. Tænk på Jérôme Kerviel, den uregerlige franske børshandler ved Société Générale, som angiveligt orkestrerede uautoriserede transaktioner for over 73 milliarder dollar, eller Nick Leeson, som fik det 233 år gamle Barings, den engelske dronnings personlige bank, til at kollapse. Begge havde efter sigende oprindeligt de bedste hensigter, da de begyndte at operere under radaren. Men på et vist tidspunkt blev deres Stealth-aktiviteter mere dunkle og vildledende, og da der ikke eksisterede nogen eksterne sikkerhedsforanstaltninger, førte de til nogle katastrofale resultater både for dem selv og deres virksomheder.

Hvis du vil undgå juridiske og etiske problemer – og sørge for, at dit projekt bliver ved med at være i firmaets interesse – skal du mødes regelmæssigt med dine rådgivere, give dem hyppige opdateringer og få deres feedback. Uformelle sponsorer i organisationen er ikke bare et middel til at give din idé luft under vingerne. De fungerer også som betroede, pragmatiske sparringpartnere, som kan sætte dine egne handlinger i perspektiv. Med den rette opbakning og en vis indsats og opfindsomhed kan nye, banebrydende idéer udvikles til succesrige virksomhedsinitiativer.

Oversættelse: Annette Rosenberg

Denne artikel er trykt første gang i dette års marts-nummer af Harvard Business Review og gengives her i en oversat version med særlig tilladelse til Berlingske Business Magasin.

Copyright © 2013 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

Hør investeringsdirektør Henrik Olejasz fortælle hvor galt det i virkeligheden står til med Italien, og om vi er på vej mod en ny EU-krise efter nej'et ved folkeafstemningen søndag:

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere