2. marts 2008, 05:00 – opdateret 14. maj 2012, 06:46

»På baggrund af grundig research, virksomhedsbesøg, utallige eksterne benchmarks og de mange eksperter, vi har hentet ind udefra, mener vi selv, at vi arbejder på noget unikt, og på en måde kun få virksomheder i verden gør. Men tag ikke vores ord for det. Oplev det selv, og dan dig dit eget indtryk«.

Det er torsdag middag.

I Mærsk Datas gamle domicil på Dampfærgevej på Østerbro i København er Søren Laungaard gået i gang med den indledende briefing.

Gløden i øjnene og de gestikulerende arme taler deres eget tydelige sprog: Den 36-årige Mærsk-chef er en mand med en mission.

Sammen med en håndplukket hær, bestående af 200 proces- og ledelseseksperter fra nogle af verdens største koncerner, er Søren Laungaard gået i gang med at ændre selve DNAet i Danmarks største koncern.

Baseret på en nyudviklet ledelsesmodel, »The Mærsk Improvement Model«, og under slagordet »process excellence« er problemknuserne i færd med systematisk at indhente og bearbejde enorme mængder data, som de derefter bruger til at identificere fejl, fjerne bureaukrati og skære unødvendige arbejdsgange væk. Alt sammen for at sikre, at først Maersk Line og siden hele A.P. Møller - Mærsk kan omstille sig hurtigt og præcist til kundernes krav og udnytte hele koncernens potentiale.

Håndplukkede medarbejdere
Præcist hvor massiv en satsning, der er tale om, har hidtil været en velbevaret hemmelighed. Men nu slår Mærsks nye problemknusere for første gang døren op på vid gab.

»Vi står over for en kæmpe opgave. På 10 år er Maersk Line blevet 10 gange større, men også 20 gange mere kompleks. Hidtil har vi løst problemerne, i takt med at de opstod; men den form for brandslukning slår ikke til i dag. Vi skal ind og have fat i roden af problemerne og skabe en lærende organisation, der kontinuerligt arbejder på at forbedre alle processer«, siger Søren Laungaard.

Selv om han er selve nøglepersonen bag Mærsks massive satsning, der i parentes bemærket er blåstemplet af Mærsk-bestyrelsen og den øverste ledelse, er han ikke så kendt i den brede offentlighed.

Med titel af Chief Process Officer og Head of Customer Service sidder han ellers med det daglige ansvar for Maersk Lines procesoptimering, kundeservice, globale servicecentre og samtlige IT-aktiviteter – alle kernepunkter i den plan, der skal fylde Maersk Lines skibe op med lønsom last og sikre, at lasten når frem til kunderne i tide.

Ud over at sidde med ansvaret for it-udrulningen, står Søren Laungaard med det direkte ansvar for Maersk Lines kundeservice, der i dag har ca. 7.000 medarbejdere. Den unge Mærsk-chef styrer også hele back office-delen, der udgøres af 6.000 medarbejdere fordelt på seks centre i Indien, Kina og Filippinerne.

»Vi har håndplukket medarbejdere både eksternt og internt gennem det sidste halvandet år og har i dag en af Nordeuropas største pools af proces- og optimeringseksperter. Vi arbejder både på den korte og lange bane samtidig og med små og kæmpestore projekter«, siger Søren Laungaard.

Muntert og benhårdt
Det tager ikke mange minutter at opdage, at der er en verden til forskel på Dampfærgevej og Esplanaden.

I sammenligning med hovedsædet på Esplanaden, hvor den tilknappede Mærsk-stil stadig er normen, hersker der en nærmest løssluppen stemning blandt de mange eksperter, der er headhuntet i store koncerner som Volvo, Nokia, Hewlett-Packard og GlaxoSmithKline. De nye Mærsk-folk kommer fra en bred vifte af industrier, f.eks. elektronikindustrien, bilindustrien og medicinalindustrien.

Alle ansatte arbejder i åbne kontorlandskaber, og overalt blive der grinet og diskuteret højlydt. Meget af arbejdet er centreret omkring nogle store plancher på væggen, hvor det vrimler med data og diagrammer. Nærmest som i et campus-miljø er der opstillet slikkasser og sodavandsautomater.

Bag den tilsyneladende muntre facade gemmer sig en benhård virkelighed.

»Fakta er, at Maersk Line ramte muren kort efter købet af P&O Nedlloyd. Selve integrationen gik glat, og organisatorisk var det ikke noget problem at få folk ind på de rette pladser. Men når du fra dag til dag smider 50 procent ekstra last ind i systemet, og du har it-problemer, så går det galt. Det blev heldigvis et wake up-call til hele organisationen om, at vi ikke kunne blive ved at slukke brande rundt omkring. Vi skulle have fat i de grundlæggende strukturer og processer,« siger Adam Gade, der med titel af Group Vice President er leder af Process Design og Process Performance og dermed ansvarlig for de globale processer og de relaterede performance-målinger.

Problemet Nedlloyd
Søren Laungaard tilhørte selv den lille inderkreds af Mærsk-folk i den centrale styringsgruppe, der skulle få integrationen af P&O Nedlloyd på plads. Og han ved derfor, hvad der gik galt.

»Vi styrede 50 globale arbejdsgrupper, hvoraf de 49 gik som planlagt. En hovedforudsætning for købet var dog, at vores egne it-systemer var rullet ud inden selve integrationen, men det skete af en række årsager ikke. Vi endte dermed op med tre sideløbende systemer i en periode, hvilket skabte massive service- og kundeproblemer. Den sidste arbejdsgruppe – it-systemerne – arbejdede derfor under helt andre betingelser end planlagt«, siger Søren Laungaard.

Adam Gade arbejdede med P&O Nedlloyd-integrationen i områdekontoret for det østlige middelhav. Men da Søren Laungaard 1. juli 2006 ringede ham op og fortalte, at han efter P&O Nedlloyd-arbejdet var sat i spidsen for at få it-systemerne færdiggjort og udrullet samt at skulle etablere process excellence-projektet, meldte han sig straks under fanerne.

Med de på det tidspunkt få eksisterende ressourcer iværksattes et diagnosearbejde, der tog udgangspunkt i, hvorfor A.P. Møllers mange styrker, herunder det gode brand, ikke udmøntede sig i bedre resultater.

»Konklusionen blev, at vi har et enormt potentiale, som vi skal have udnyttet bedre,« siger Adam Gade.

Den grundlæggende diagnose bag satsningen er relativ enkel, forklarer Søren Laungaard.

»Vi må se i øjnene, at vores forretningsmodel kræver løbende tilpasninger. Vores første process excellence-projekter var at rette op på it-systemerne og eliminere de massive kunde- og service-problemer. Fra sommeren 2006 til sommeren 2007 fik vi udrulningen af nye og fremtidssikrede it-systemer på plads, og alle it-systemerne fungerer nu, som de skal. Forløbet viste, at process excellence-metoderne virker. Vi brugte også metoderne på vores kunde- og service-problemer og endte 2007 med den bedste kundetilfredshed nogensinde. Derfor kører vi nu videre for fuld kraft«, siger Søren Laungaard.

15 store projekter
Nogle ville måske se den massive satsning på Six Sigma og Lean som et udtryk for, at containerkæmpen har snorksovet i timen og stædigt fastholdt gamle forretningsgange, selv om virkeligheden og markedet har forandret sig markant. Andre igen ville måske fundere over, hvor kompliceret det i grunden er at sejle en container fra A til B og efterfølgende sende kunden en regning.

Svaret er, siger Nigel Edmondson, der tidligere har arbejdet som procesekspert på Grundfos, at der faktisk er tale om en særdeles kompliceret forretning. Han arbejder i dag i Process Improvement-afdelingen på Dampfærgevej som chef for et team, der lige nu er i gang med at se på Maersk Lines omstridte prissammensætning, der har givet uendeligt meget bøvl de sidste år.

»I shippingverdenen er en faktura ikke bare en faktura, men et meget kompliceret dokument med utallige variable elementer, der forhandles specifikt med hver enkelt kunde og tager højde for lokale tillæg, valuta, oliepris m.m., hvilket skaber enorme muligheder for fejl,« siger Nigel Edmondson.

Som eksempel nævner han, at Maersk Line hidtil har opereret med 254 forskellige tillæg til standardfakturaerne. Efter at have sendt research-teams ud over hele verden for at indsamle data, er antallet af tillæg reduceret til det halve. Næste mål er at komme under 60.

»I øjeblikket kører tilsvarende grupper 15 store projekter, der løber over 12 til 36 måneder, og som tager fat på alle tænkelige forretningsprocesser. Hver enkelt projekt er besat med en blanding af funktionseksperter, f.eks. fra operationen, og process excellence-folk, og forgrener sig dermed ind i hele forretningen. Man kan sige, at forretningsmodellen bliver skilt ad og samlet igen på en tidssvarende, kundevenlig og omkostningseffektiv måde. Og arbejdet giver resultat alle steder. Vi kan se forbedringer på over 30 procent på stort set alt, vi kigger på, og vi har lige haft proof of concept (evaluering, red.) på vores næste store projekt. Resultatet er en ressource-besparelse på over 50 procent og en reduktion af svartiden fra 6,5 time til under en time«, siger Søren Laungaard.

Han understreger, at han har stor respekt for de historiske værdier i virksomheden, og at tanken ikke er at omdanne Mærsk til et nyt Toyota.

»Mærsk er Mærsk, og jeg har kæmpe respekt for vores mantra om rettidig omhu. Faktisk mener jeg, at process excellence er måden at bevare og udvikle den rettidige omhu, så det passer til den virkelighed, vi møder i dag.«

Koncernen tranformeres
Til gengæld er Søren Laungaard og hans hær af management-eksperter og problemknusere ikke i tvivl om, at det arbejde, der nu er i sat i gang, på sigt vil forandre, ja transformere koncernen.

»Om fem eller 10 år er A.P Møller - Mærsk en helt anden virksomhed. Vi arbejder ikke kun på at ændre processerne, vi arbejder på at ændre folks måde at opfatte virksomheden og sig selv på. Og det er en proces, som lige er begyndt«, siger Group Vice President, Teresa Ratliff, der i maj i år kom til koncernen som leder af Process Improvement og dermed er ansvarlig for den interne træning og globale udrulning af process excellence-projektet.

Søren Laungaard erkender at det er en ekstremt stor opgave at ændre tankegangen hos 25.000 ansatte i Mærsk Line og på sigt alle 125.000 i hele koncernen.

»Det kommer til at tage tid, og det er ikke let, selv om vi har dokumenterede resultater. For der er ingen middelvej; enten slipper man fortiden og gør det helhjertet og med massiv ledelsesopbakning, eller også ender det som de mange fejlslagne Lean eller Six Sigma-eksempler, man så ofte læser om,« siger Søren Laungaard.