Berlingske Business

Da Mærsk gik ind i den nye verden

04BUSmaersk.jpg
Mærsks nye containerskib, Majestic Maersk, som er verdens største

Alt er forandret i verdens største containerrederi Maersk Line. En ny bog beskriver for første gang de seneste ti års markante ændringer, der var nødvendige, hvis det danske rederi skulle overleve.

Artiklen fortsætter under annoncen

Lighederne mellem Maersk Line 2003 og Maersk Line 2014 er få. Strengt taget er eneste genkendelighed den hvide stjerne på den blå baggrund og, at rederiet transporterer containere på verdens have.

Væk er de endeløse lange arbejdsdage, sikkerheden for aldrig at miste sit job og kravet om altid at bære jakke og slips. Verdens største containerrederi er blevet en effektiv maskine, som er rustet til den hårde internationale konkurrence. Mystikken om virksomheden er væk, og medarbejderne har lige så lidt loyalitet som ansatte i enhver anden dansk virksomhed. Det er i dag en virksomhed som alle andre store globale koncerner.

Historien om det store kulturelle skifte i verdens største containerrederi bliver fortalt i en ny bog af Lars Jensen – mangeårig ansat i Maersk Line. Gennem interview med 110 tidligere og nuværende ansatte i Maersk Line, beskriver han i »Kulturskælvet i Maersk Line«, hvordan virksomheden helt er ændret på ti år.

Det var et nødvendigt opgør, hvis ikke hele gruppens overlevelse skulle sættes på spil, er forfatterens konklusion. Men det er også så gennemgribende ændringer, at mange tidligere og nuværende ansatte i bogen tænker vemodigt tilbage på tiden før de store forandringer.

Lars Jensen mener, at langt ind i 1990erne er kulturen i A.P. Møller-Mærsk tæt på den, der har været fremherskende siden virksomheden blev dannet i 1904. Maersk Line – containerrederiet i A.P. Møller-Mærsk – har indtil da opereret i en særdeles ekspansiv industri. Op gennem 1980erne er mængden af containere i gennemsnit vokset med næsten ni pct. om året. Selv i de værste år bliver markedet ved med at vokse. Det er et godt sted at være ansat for unge mennesker med et ønske om at skabe forretning. Der bliver åbnet kontorer i nye lande, og Maersk Line vokser hurtigt. Det skaber pæne muligheder for at blive forfremmet.

Loyale kunder sikrer god indtjening

Maersk Line er gode til at servicere kunderne, og rederiet har en loyal kundebase. Det giver muligheder for at tjene godt på fragterne. Og rundt om i verdenen har de lokale »konger« meget frie hænder. Landechefer er langt fra København, og den pæne indtjening betyder, at mange af dem forsøger sig med mange forskellige lokale tiltag. Der bliver investeret i containertog, lastbiler, containerfabrikker og meget andet.

Men noget er ved at ændre sig. For da virksomheden træder ind i det nye årtusinde, skifter markedsbetingelserne i industrien. I første omgang til det bedre. Den store vækst begynder for alvor at accelerere i takt med de vestlige selskabers store bølge af outsourcing til Asien. De høje fragtrater får Maersk Line og de andre containerrederier til at bygge flere containerskibe, og et veritabelt våbenkapløb begynder. Der bliver konkurreret om at bygge de største skibe, og Maersk Line er ofte først. Men rivalerne er hurtigt efter og det danske rederi går i gang med endnu større skibe.

Det er en udvikling, som forandrer markedet for containerfragt. Lars Jensen mener, at det langsomt fjerner fokus fra den enkelte kunde og gør containerfragt til et masseprodukt, der bliver solgt til et stort marked.

Fra individuel service til massetransport

Snart begynde kundernes loyalitet at forsvinde, og prisen bliver mere vigtig. De vil ikke længere betale ekstra for den service Maersk Line leverede, som f.eks. en bedre punktlighed. Det er ikke et marked, som passer Maersk Line. For det danske rederi ser sig selv som innovativt og trives med at skabe nye services – ikke som et firma, der leverer den samme vare som i går, men marginalt billigere.

De gode tider og de høje fragtrater varer ikke ved. Da finanskrisen udløses, holder væksten pludselig op. Det er et alvorligt problem, for værfternes ordrebøger bugner af nye containerskibe. Tidligere kunne Mærsk vente på, at den naturlige vækst ville gøre plads til dem. Men nu er der så stor overkapacitet, at væksten ikke længere indhenter de alt for mange nye skibe.

Ansættelsesstop og fyringer

I Maersk Line får det konsekvenser. For når der ikke er vækst, er der ikke længere brug for flere medarbejdere. Faktisk har rederiet for mange ansatte, og det kan ikke længere løses med ansættelsesstop. I stedet bliver 5.000 medarbejdere fyret i 2008 i den første afskedigelsesrunde nogensinde i rederiet. Det er et brud med opfattelsen af, at hvis man først er ansat i rederiet, er det en ansættelse på livstid.

Den negative vækst fører også til andre ændringer. Alle mellemledere, der kommer gennem Mærsks interne uddannelsesprogram, har en klar forventning om at få ledelsesansvar hurtigt. Sådan har det altid været, men i en organisation uden vækst vokser antallet af ledelsesjob ikke. Det skaber frustration blandt mellemlederne, der pludselige føler, at deres karrieremuligheder visner bort.

Den tidligere kultur i Maersk Line havde succes, fordi den passede til den omgivende industri, men nu begynder kulturen at blive en modspiller frem for en medspiller. Maersk Line er nødt til at ændre kulturen, hvis rederiet skulle blive ved med at være konkurrencedygtig.

Hvornår det kulturelle skifte for alvor bliver udløst er uklart. Da finanskrisen bryder ud i 2008, sætter den for alvor skub i udviklingen. Forfatteren peger selv på et centralt møde hos hjemme hos Mærsk Mc-Kinney Møller i 2003. Den gamle skibsreder er netop trådt tilbage som bestyrelsesformand og understreger her virksomhedens værdier for A.P. Møller-Mærsks 50 øverste chefer. Mødet, hvis hensigt var at bevare kulturen, ender i stedet som en katalysator for de kommende års forandringer, lyder vuderingen. Men allerede nogle år før begynder Maersk Line at bryde med de gamle traditioner. For selv om rederiet tidligere har købt konkurrenter – som f.eks. skibe fra ØK i begyndelsen af 1990erne – så går Maersk Line for alvor nye veje i 1999. Her bliver det amerikanske rederi Sealand overtaget. Det er det første større opkøb, rederiet foretager til Maersk Line, der ellers traditionelt er vokset organisk.

Markedet ændrer karakter

Opkøbet kommer på et tidspunkt, hvor Maersk Line endnu har en lille del af containermarkedet, der er præget af mange små konkurrenter. Men Sealand og Maersk Line er verdens to største containerrederier, og handlen cementerer det danske rederis plads som verdens største.

Men virksomheden har svært ved at håndtere den nye størrelse uden strategiske ændringer. Derfor går ledelsen i 2002 i gang med en ny overordnet strategi kaldet Starlight. Strategien bliver ikke et opgør med den gamle kultur, men den kaster en anden erkendelse af sig: Det danske rederi – der nu hedder Maersk Sealand – har endnu ikke en tilstrækkelig størrelse på alle handelsruter. Ledelsen kommer frem til, at der er behov for yderlige opkøb. Valget falder på hollandsk-britiske P&O Nedlloyd, der bliver overtaget i 2005.

Katastrofal fusion

Fusionen mellem de to rederier forløber langtfra som planlagt. Kunderne oplever, at stort set intet fungerer efter integrationen, og især regninger volder store vanskeligheder. Det fører til tabte markedsandele, og det spiller sandsynligvis en rolle i forbindelse med, at Jess Søderberg i 2007 må stoppe som administrerende direktør for A.P. Møller-Mærsk .

Ifølge flere af de interviewede er det ikke selve handlen, der skaber vanskelighederne. Det er i lige så høj grad, at der var for dårlig sammenhæng mellem de forskellige lande rundt om i verden. Årsagen var den entreprenante og utålmodige kultur, som havde tjent Maersk Line så godt gennem de forrige årtier. Men nu var den gamle kultur løbet mod en mur. Det skaber benzin til den næste store strategi »Streamline«, der for alvor bringer forandringer med sig.

»Streamline-strategien« fra 2008 er ifølge forfatteren et eklatant brud med virksomhedens grundlæggende værdier. Den fører nemlig en omfattende fyringsrunde med sig – den første større i A.P. Møller-Mærsks historie – og dermed et brud med den 100-årige kulturs iboende beskyttelse af medarbejderne. Den loyalitet, som medarbejderne havde over for virksomheden, havde de til gengæld for den beskyttelse.

Loyaliteten fordufter

I de kommende år svinder loyaliteten i den danske virksomhed. Faktisk, mener Lars Jensen, er den i dag helt på linje med de fleste andre virksomheder. Det betyder blandt andet, at fra midten af 2000erne begynder den traditionelt lave startløn i rederiet at give problemer. Tidligere var det acceptabelt til gengæld for den livslange sikkerhed for et job i virksomheden, men da den sikkerhed forsvinder, tvinger det rederiet til at løfte lønningerne til et niveau nærmere det, konkurrenterne tilbyder.

Samtidig begynder sammenhængen i gruppen at krakelere. Tidligere følte medarbejderne et tilhørsforhold til alle selskaber i A.P. Møller-Gruppen, mener forfatteren. Man var stolt, når man så en Mærsk-container, selv om man ikke arbejdede i containerrederiet. Men den samhørighed er væk. I dag er der fokus på at have eksperter inden for enkelte områder. Det har medført, at færre skifter mellem de forskellige virksomheder inden for A.P. Møller-Mærsk. Nye stillinger bliver i dag oftere besat af folk udefra.

Normerne ændres

Efter årtusindskiftet begynder der også et opgør med den mangel på forskellighed blandt de ansatte – en forandring, som var begyndt længe før i det omkringliggende samfund. Men meget sent var A.P. Møller-Mærsk karakteriseret ved fortsat at lade alle ledende stillinger tilfalde danske mænd. I de senere år har der været et opgør med den politik. Både flere kvinder og mange udlændinge finder vej til de ledende stillinger, selv om rederiet fortsat ligger under dets interne målsætninger.

Der er indført langt mere præcise måleredskaber til at vurdere medarbejdernes indsats, hvilket har gjort det mindre nødvendigt at blive længe på arbejdet for at vise, at man lavede noget.

Tidligere var det sjældent, at en medarbejder dristede sig til at spørge om lov til at gå før tid pga. et forældremøde eller en vaccination til børnene. Først i 2005 får personalesystemet en kode for »barns sygedag«. De første mænd begyndte også at tage barselsorlov i ti uger – noget som få år før havde været utænkeligt.

Også den tidligere strikse dresscode er væk. I dag går man ikke længere med slips på hovedkontoret, og skjorterne har fået mange farver. Kontorerne har gennemgået en renovering, og under den store lærerkonflikt var de fyldt med de ansattes børn.

Men er der noget at være ked af? Er det ikke sundt, at virksomheden har udviklet sig i takt med de ting, som sker rundt om i samfundet? Lars Jensen mener ikke, at der er et klart svar. Hans samtaler med de 110 tidligere og nuværende ansatte viser, at forandringerne ikke bliver opfattet som negative. De fleste i bogen erkender, at det var nødvendigt at tage et opgør med en kultur, der hørte en anden tid til, og som ikke passede ind i den nye virkelighed, Maersk Line befandt sig i. Men flere af dem kigger tilbage på de store forandringer med vemodighed.

Men kigger man på regnskaberne har ændringerne haft stor betydning for effektiviteten i rederiet. Maersk Line er i dag det klart mest effektive containerrederi i verden. På trods af fortsat svære markedsvilkår steg indtjeningen dramatisk i 2013. Det er i dag det containerrederi, som tjener flest penge i verden. Fremtiden skal vise, hvordan rederiet håndterer containermarkedets store udfordringer, hvor overkapacitet og hård konkurrence vil presse indtjeningen.

0 Kommentarer

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Sponseret

Sampension fik en god start på året med relative høje investeringsafkast til kunderne. Samlet set gav Q1 et positivt afkast på 2,7 mia. kr. for alle investeringer – i samme periode sidste år var dette...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen