Berlingske Business
LIVE
16:02 Snap-aktien roder rundt i lavt niveau

Manden, der skal udfylde skoene efter verdens bedste topchef

Lars Fruergaard Jørgensen er firmaets mand. En alvorlig, stolt og perfektionistisk mand. I lidt over 100 dage har han bestridt jobbet som topchef for Novo Nordisk. Nu skal han løfte arven og træde ud af forgængeren Lars Rebien Sørensens skygge. Topchefen, der skabte tusindvis af arbejdspladser, forgyldte investorer og to gange er blevet kåret som verdens bedste CEO, men som forlod Novo Nordisk presset og vingeskudt.

Med magt følger sildemadder. Det har Lars Fruergaard Jørgensen i hvert fald erfaret i sine første måneder som administrerende direktør – CEO som det hedder – når man bliver topchef for Novo Nordisk, en af landets globale virksomheder. For efter at have ytret, at en sildemad smager godt til frokost, så har han i rigelige mængder fået sin favoritspise serveret. Nyt for ham er det også hele tiden at være på og blive observeret og fortolket.

Lars Fruergaard Jørgensen smiler, da han fortæller om sildemadderne.

Men hvor stor magt hans ord har, har overrasket ham.

Derfor er han også »meget påpasselig med« at udøve magten. Den skal bruges »med omtanke«.

Kommer han »med en henslængt bemærkning« eller har en præference for dette eller hint, så er omgivelserne nærmest i færd med at iværksætte et ikke eksisterende dekret, før han er færdig med at tale.

Men sildemadderne huer ham nu.

Magten er også et instrument, der følger med den betroede funktion. I den position har ordene magt og kan skubbe til forandringer og udviklinger. Den del har Lars Fruergaard Jørgensen det godt med. Han vil give mere magt til organisationen, til de enkelte ledere og markeder, så de enkelte selskaber får større ansvar for at træffe beslutninger.

»Novo Nordisk har været for toptungt styret,« siger han.

Sigtet er at øge adrætheden, »agilteten«, som det hedder på managementdansk, og »at skabe mere energi i organisationen«.

Det er den kulturelle forandring, som Lars Fruergaard Jørgensen har iværksat, siden han ved årsskiftet overtog stafetten fra Lars Rebien Sørensen. Han skal både overvinde Novo Nordisks problemer og træde ud af Lars Rebien Sørensens skygge. Forgængeren, som hele to gange er blevet kåret som verdens bedste topchef for sine succesfulde Novo-meritter af det internationalt anerkendte magasin Harvard Business Review, men som stoppede med buler i eftermælet og overlod Lars Fruergaard Jørgensen Novo Nordisk presset og vingeskudt, efter fejllæsning af det amerikanske marked og markant faldende markedsværdi.

Artiklen fortsætter under billedet
09MAGLars-Fruergaard-Joer#2.jpg
Foto: Søren Bidstrup

For første gang i mange år oplevede den succesrige virksomhed en fyringsrunde, hvor man sagde farvel til 1.000 medarbejdere og nedskæringer i bl.a. forsknings- og udviklingsdivisionen.

»Jeg kan ikke huske, hvordan Lars var, da han begyndte i jobbet, men han har givetvis også været tættere på organisationen, end han endte med at være. Hvis jeg får lov til at sidde i lige så mange år som ham, så bliver jeg måske mere orienteret mod de store linjer, som han var til sidst.«

»Han var enormt god til de store principielle spørgsmål, var enormt god til at træffe modige beslutninger. Det beundrer jeg ham for. Det er klart, at jeg er mere ny i jobbet, så det med at træffe de store, modige beslutninger, dem skal jeg smage lidt mere på her i begyndelsen.«

»Til gengæld er jeg tættere på organisationen. Og det tror jeg er godt i en tid, hvor vi skal foretage kulturelle ændringer. Jeg kan stadig fonemme organisationens reaktioner, fordi det er der, jeg har befundet mig længst. I de senere år jeg blevet eksponeret for mange flere områder, som jeg er blevet leder for. Det har givet mig en stor og bred fornemmelse for Novo Nordisk.«

»Det er rart at mærke den resonans, der er i organisationen, når jeg taler om, at vi skal ændre kulturen, delegere mere, udvide vores innovationsplatform og have et bredere fundament at stå på. For mig er det en gunstig situation at tage over på, fordi der er et pres og en forventning om, at der sker forandringer.«

Novo Nordisk befinder sig ikke i en krise, siger Lars Fruergaard Jørgensen.

»Vi står over for nogle store udfordringer. Vi er ikke en virksomhed, der er truet på sin eksistens, vi leverede 38 milliarder i overskud sidste år, men det er rigtig vigtigt, at vi får foretaget tilpasninger, og at vi begynder at drive virksomheden på en anden måde, hvis vi vil have succes i de markeder, vi har, og at udvikler de produkter, vi skal leve af i fremtiden.«

Artiklen fortsætter under billedet
09MAGLars-Fruergaard-Joer#5.jpg
Foto: Søren Bidstrup

Eftertænksomheden har også tag i den forholdsvis nyslåede topchef, der begyndte i jobbet ved årsskiftet.

»Mange siger, at jobbet som administrerende direktør er meget berigende. Men det er også meget ensomt. Når man har haft en diskussion, og der skal konkluderes, og der skal tages en beslutning, så er det direktøren, der konkluderer.«

Den 197 centimeter høje førstemand er stolt over at være den udvalgte, men helt vænnet sig til spotlightet på sin person har han endnu ikke.

Novo Nordisk er hans hjemmebane. Det er herfra, hans verden har gået de seneste 25 år.

Lars Fruergaard Jørgensen vandt tvekampen om tronen i Novo Nordisk mod Jakob Riis, der havde ansvaret for det store amerikanske marked, der med kopimedicin og faldende priser giver medicinalvirksomheden kam til sit hår.

Udpegningen af Lars Fruergaard Jørgensen skete enstemmigt i bestyrelsen. Formand Göran Ando fremhævede Lars Fruergaard Jørgensens evne til at drive forandring, være en rollemodel og for at lede en virksomhed »the Novo Nordisk Way«.

Den skuffede rival, Jakob Riis, forlod Novo Nordisk i marts for at tiltræde som topchef i Falck.

Sejrsherren afviser, at der har været en kappestrid.

»Det er opgaverne mere end titlen, der har tændt mig, det at kunne gøre en forskel. Det er det også i dag. Selvfølgelig er der chefer, man skal levere til, men en kamp har jeg ikke oplevet det som.«

»Da jeg var barn og fik en opgave på mine forældres gård, ville jeg gerne vise dem, at jeg havde styr på det. Da arbejdslivet begyndte, ville jeg selvfølgelig vise min chef, at jeg kunne gøre det godt. Da jeg blev ældre og begyndte at tænke mere over livet, og hvad der betyder noget for mig, kom tanken om at sætte sig større fodspor i samfundet og eftertiden. Kimen til det kommer i det drive, jeg har.«

»Jeg er et introvert menneske, jeg reflekterer meget over mig selv. Jeg bliver inspireret og får energi, når jeg er alene, så ser jeg mønstre, og så forstår jeg ting mere klart, f.eks. hvad vi skal prioritere i vores strategi.«

»Det har taget mig mange år at komme til en erkendelse af, at jeg har behov for tid alene sammen med mig selv.«

»Jeg er god til at blive væk i mig selv – og væk fra familien. Derhjemme kan jeg forsvinde ned i kælderen, ude i haven kan jeg også gemme mig, eller jeg kan cykle en tur eller sejle i min kajak.«

»Når man er en introvert person, så er det energikrævende at være sammen med andre mennesker. Derfor er det vigtigt for mig, at jeg sørger for, at jeg har tid alene. Mange dage er det ikke muligt. Så en svær dag for mig er en dag, hvor jeg har møder hele dagen, hvor jeg går fra det ene til andet og hele tiden er på. En god dag er en dag, hvor jeg kan veksle mellem møder og at være mig selv.«

Artiklen fortsætter under billedet
09MAGLars-Fruergaard-Joer#3.jpg
Lars Fruergaard Jørgensen har været CEO i Novo Nordisk siden januar. Han har arbejdet i firmaet i over 25 år. Foto: Søren Bidstrup

Når Lars Fruergaard Jørgensen interviewer en mulig kandidat til et job i Novo Nordisk, så er hans første spørgsmål ikke, hvilken uddannelse kandidaten har, men hvor er du født og opvokset? Hvordan var din barndom?

»Nogle oplever, at det er første gang, at de får det spørgsmål. Når jeg har hørt dem fortælle deres historie, så ved jeg 70 procent om det menneske. Det er i de første fem, syv år af din tilværelse, at din personlighed bliver formet. Efter det kan man lære faktuelle ting, men ens personlighed er skabt, der er ikke meget, man kan lave om på den,« siger topchefen.

Selv er Lars Fruergaard Jørgensen rundet af en bondeslægt. Han er vokset op i Skals, en lille stationsby mellem Viborg og Aalestrup i Midtjylland, der måske er mest kendt for også at være tidligere statsminister Anders Fogh Rasmussens (V) fødeby.

Familien ejede en svinefarm med tusindvis af svin, og hvis der var en so, der skulle fare, så hjalp man til. Søskendeflokken talte hans tvillingesøster og to yngre søskende. De voksnes snak trak mere i purken fra Skals, når forældrene havde visit, end legen med de jævnaldrende.

»Nysgerrighed,« kalder den voksne Lars Fruergaard Jørgensen det. I øvrigt et ord han vender tilbage til igen og igen, når han taler om sig selv. Ambitiøs et andet. De to dele har drevet og driver ham igennem tilværelsen.

Barndommen »var sorgløs« i den lille landsby med dengang 1.200 indbyggere. Han gik i samme klasse som tvillingesøsteren, og de kendte alle hinandens venner og var mere interesserede i at lege med Lego end i at læse bøger. Hverdagen var bundet sammen af pligter, fællesskab, hårdt arbejde og ikke mindst forældrenes grænseløse tillid til deres børn.

»Deres tillid har gjort, at jeg har et stort selvværd og har betydet, at jeg igen og igen har turdet kaste mig ud i ukendt land, handle selvstændigt og været overbevist om, at hvis jeg har respekt for opgaven og lytter til andre mennesker, så finder jeg også vej til løsningen.«

Lille Lars fra Skals begyndte tidligt at læse erhvervssektionernes lyserøde sider i Jyllands-Posten og fik tidligt »en fornemmelse for drift« og erindrer, hvordan faren drev landbruget med lån i yen og schweizerfranc.

»Han var en lille mikro-aktør i en stor makroøkonomi. Det var vanvittigt risikabelt.«

Sønnen valgte at betræde nye stier. Han blev familiens første matematiske, fysiske student, den første der tog en højere uddannelse, den første der rejste til udlandet for at læse på universitetet, og den første der flyttede fra hjemegnen til København.

Egentlig var gymnasiasten Lars overbevist om, at han skulle være ingeniør, men da en historielærer introducerede ham for økonomi og samfundsfag, gik det op for ham, at tal kunne bruges »rationelt og ikke kun til teknik – de beskrev i virkeligheden også samfundet«.

Så i stedet blev Handelshøjskolen i Aarhus rammen om studietiden og undervejs også et halvt år på San Francisco State University i Californien. Det kneb med det engelske. Det erfarede han, da han havde afleveret sin første opgave. Han husker stadig anmærkningen fra professoren om, at han skulle strenge sig voldsomt an for at skrive universitets-engelsk.

»Jeg var ikke nogen verdensborger, da jeg rejste til USA. Det måtte jeg slide med.«

Derimod brillerede han, når han blev kaldt op til tavlen for at vise sine medstuderende sin matematiske finesser i »matrix-algebra«.

I august i det forgangne år fejrede Lars Fruergaard Jørgensen sit 25 års-jubilæum hos den virksomhed, der har dannet rammen om hans arbejdsliv og bragt ham ud i verden – til Holland, til USA og til Japan – og hjem igen til Novo Nordisks hovedkvarter i Bagsværd. Undervejs voksede ansvar og position, siden han som ung mand i 1991 sammen med læger og farmaceuter blev en del af Novo Nordisks første graduate-program.

Når man er Lars Fruergaard Jørgensen og får job i Holland, så lærer man at tale hollandsk, så inden han tog til Holland på sin første udstationering, gik han på aftenskole. De intensive studier fortsatte, da han kom til landet.

»Jeg blev totalt hjernevasket. Faktisk så meget, at jeg fik migræne,« fortæller han.

»De taler stadig om ham danskeren, der havde lært at tale hollandsk. Jeg gjorde det af respekt for mine kolleger, hvor halvdelen ikke talte engelsk. Jeg kom jo fra hovedkvarteret og skulle iværksætte en række forandringer, så jeg syntes, at det skulle ske på deres sprog. Det fortæller noget om mig som person og den respekt, jeg har for dem, jeg skal arbejde sammen med. Det er også en dimension som handler om at udfordre mig selv.«

Senere kom han til USA, og fra USA rejste familien videre til Japan. Her lærte han ikke sproget, men han kan i dag præsentere sig på japansk. »Det er et monstersvært sprog.«

I Japan havde han fem ledere, der refererede til ham. To af dem kunne engelsk, mens Lars Fruergaard Jørgensens sekretær måtte tolke for de andre tre.

»Så hun blev lige så meget chef som mig. Derfor sagde jeg til mine medarbejdere: I arbejder i en international virksomhed. I bliver nødt til at kunne tale engelsk.«

Medarbejderne fik to år til at lære engelsk, mens lederne fik et år. Lars Fruergaard Jørgensens modydelse var, at han også begyndte at studere japansk. En gang om ugen inviterede han til en times frokost. I den time måtte han kun tale japansk, mens hans ledere kun måtte tale engelsk.

»Jeg vidste fra Holland, hvor svært det er at lære et andet sprog, så jeg gjorde det af respekt for dem, men respekten må ikke blive så stor, at man ikke gør det, der skal til.«

Da året var omme, måtte Lars Fruergaard Jørgensen skille sig af med en enkelt af sine ledere. Han indførte også et engelsk regnskabssystem i stedet for det japanske, de hidtil havde brugt.

»Det tog mig et år at få dem til at forstå hvorfor, men så blev det implementeret.«

Japan er ikke et let samfund at bo i, fortæller Lars Fruergaard Jørgensen. Familien boede i Yokohama. Det var svært at finde vej, selv om han møjsommeligt havde fået vist vejen og på bedste beskub havde tegnet »en radiator, der står op, der var indikationen på, at han to frakørsler senere skulle dreje til højre og så videre... Jeg var helt udmattet, da jeg nåede frem.«

Det var hårdt for hans kone. Arbejdsdagene var lange, og der var kvalitetsproblemer, salget var stagnerende, og der var forandringsprocesser, der skulle sættes i værk.

»Min kone taler stadig om, at i de første seks måneder i Japan, så hun mig ikke. Det var hårdt, fysisk hårdt, men vi fik lavet en ny strategi, og året efter kom væksten tilbage.«

Årene i udlandet har lært Lars Fruergaard Jørgensens »at lytte og forstå for at gennemføre forandringer. Man skal ikke stemple folk, man skal forstå deres bevæggrund og den kulturelle sammenhæng, de befinder sig i. Forstår man ikke dem, får man dem ikke med sig.«

Men hang til den japanske arbejdstradition, hvor man sidder på kontoret i mange timer »for at se ud af noget«, tiltaler ham ikke. Den hollandske selvtillid mener han derimod godt, at vi kan lære af i Danmark.

»Det er okay, at man viser sig frem, og janteloven skal ikke holde os nede.«

Hvad ville dit råd være til dig selv, hvis du var på vej over vejen om mødte dit 12-årige jeg?

»Smil lidt mere undervejs. Tag det hele lidt mindre seriøst. Det meste tager jeg ret alvorligt.«

0 Kommentarer

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen