20. februar 2008, 14:52 – opdateret 14. maj 2012, 05:16

En klar og kold dag kort før årsskiftet tog Harvard Business Reviews skribenter sig en runde i Boston for at afæske top­ledere, hvilke professionelle nytårsforsætter, de havde. De talte om time management, markedsforståelse og viljen til at levere en større indsats, men allerøverst på listen over nytårsforsætter i 2008 stod: talentudvikling.

Denne lille uformelle rundspørge er blot et af de seneste eksempler på, at udvikling af talenter for længst har bredt sig fra sportens verden til erhvervslivet. Vidensamfundets afhængighed af individuelle kompetencer, knapheden på kvalificerede medarbejdere, globalisering samt et stigende krav fra Ge-neration Y om personlig udvikling og selvrealisering peger alt sammen mod et behov for seriøs talentudvikling.

Samtidig viser en ny amerikansk undersøgelse som Business Performance Management Forum og Human Capital Institute har foretaget, at kampen om talenterne er taget til. Det mente hele 98 procent af de medvirkende topledere og HR-chefer. Langt hovedparten pegede desuden på, at det i løbet af de senere år var blevet dyrere at rekruttere talenter.

Faktisk viste undersøgelsen, at kampen om at rekruttere og fastholde de største talenter er en af de faktorer, der optager erhvervslivet mest i dag.

Talenter har i sagens natur altid skilt sig ud og været eftertragtede, og enkelte virksomheder har længe forstået at fokusere på dem. Et ekstremt eksempel er Ge­neral Electrics’ CEO Jeffrey Immelt, der i 2001 overtog posten efter Jack Welch. Det tankevækkende var, at Jeffrey Immelt helt tilbage i 1982 var udpeget som et talent, der havde potentiale til en dag til efterfølge Jack Welch.

Og allerede for et årti siden erklærede konsulentfirmaet McKinsey & Co. i en rapport, at talentkrigen var i gang. Men det er først de senere år, at erhvervslivet bredt har taget talentudvikling til sig på linje med begreber som omstillingsparathed.

Krav 600 nye ledere årligt: En af de virksomheder, som var blandt de første med egne talentprogrammer, var Novo Nordisk. Virksomheden arbejder med flere programmer på forskellige niveauer. Talentprogrampakken inkluderer programmer for ledertalenter og for ledere, som skal op på et nyt ledelsesniveau, og programmer for fag­specialiser.

Talentprogrammerne er helt afgørende for en ekspanderende virksomhed med 26.000 ansatte påpeger Lars Christian Lassen, der er Global HR-direktør i Novo Nordisk.

”Vi skal selv udvikle mere end 600 ledere om året for at klare vores pipeline,” siger Global HR-direktør Lars Christian Lassen.

De 600 kandidater finder Novo Nordisk blandt dem, der har gennemgået virksomhedens talentprogrammer.

De forskellige talentprogrammer er tilpasset, hvilket ledelsesniveau de sigter mod.

For nyudnævnte ledere i kategorien ta-lenter, fokuserer Novo Nordisk især på at lære dem, hvad virksomheden betegner som the Novo Nordisk Way of Management - altså de værdier og politikker, der ledes ud fra.

Befinder man sig på et niveau højere i hierarkiet, hvor man leder gennem afdelingsledere, fokuserer programmerne på, at man skal kunne arbejde på tværs af funktionsniveauer, og at man skal være i stand til at udvikle sine medarbejdere, forklarer Lars Christian Lassen.

”Det er det, vi kalder lederskab. Vi plejer at sige, at lederskab handler om at engagere andre til enestående præstationer. Så på dette niveau handler talentudviklingen meget om engagement og commitment.”

Talentudvikling på disse niveauer består typisk af en kombination af internatkur­ser og tværfaglige projektopgaver samt feedback. Når man det højeste niveau, funktionschefniveauet, hvor man aspirer til at blive direktør, er det administrerende direktør Lars Rebien Sørensen, der står i spidsen for programmet. Kandidaterne deltager tillige i en rejse til et sted i verden, som illustrerer mulighederne og udfordringerne for den globale virksomhed, og som samtidig sætter fokus på virksom­hedens kerneværdier som sustainability.

”På alle niveauer og i alle programmer er det vigtigt, at talentet møder top management. Dels bliver talentet tydeligere for ledelsen, og dels får talenterne forhåbentlig nogle rollemodeller,” siger Lars Christian Lassen.

Hvorvidt Novo Nordisk på samme vis som General Electrics allerede nu har identificeret en potentiel afløser for Lars Rebien Sørensen, vil Lars Christian Lassen dog ikke sige noget om. Derimod er han ikke i tvivl om, at talentprogrammerne er helt afgørende for Novo Nordisk.

”Med vores globale vækst, alene sidste år ansatte vi 4.200 nye medarbejdere, heraf knap 900 i Danmark, har vi kvantitativt et enormt behov for hele tiden at udvikle nye ledere. Og kvalitativt har vi et behov for, at de leder på en måde, der passer ind i Novo Nordisks måde at lede på. Det gælder bl.a. med hensyn til forretningsetik, værdier og medarbejderbehandling. Derfor er det me­get vigtigt, at vi udvikler ledere selv.”

Minus kuvøseautomatik: Hos TDC har man arbejdet med talentprogrammer siden 2001. Helt banalt hænger det sammen med, at TDC ønsker at kunne tiltrække, fastholde og udvikle talenter. Samt ”at de skarpeste og mest relevante kompetencer befinder sig hos TDC,” siger Christian Jørgensen, der er konsulent i TDC’s afdeling for ledelses- og talentudvikling.

”Det gode ved et talentudviklingsprogram er, at det både kommer koncernen og individet til gode. Vi sørger for, at ta­lenternes karrieremæssige potentiale bliver realiseret. Væsentligt er det derudover, at det bliver attraktivt for talenterne at være i TDC. Det er netop en af vores kerneværdier, at man hos os kan få noget ud af sit potentiale. Det kan altså også blive attraktivt for talenter at blive en del af TDC, fordi vi har det program,” siger Christian Jørgensen.

Kandidaterne til talentprogrammet i TDC bliver internt indstillet til en form for prøve, som skal bestås for at komme med i programmet. I øjeblikket er der omtrent 300 ud af koncernens 12.000 medarbejdere med i det samlede program, der også omfatter TDC’s tungere ledelseslag.

Talenterne bliver mindst en gang om året evalueret, så de ved, hvordan de har performet, og hvad de kan og bør gøre for at realisere deres potentiale. Samtidig er man som talent kandidat til interne stillinger, siger Christian Jørgensen.

”Det vil sige, at man internt kan blive shortlistet. Vi rekrutterer selvfølgelig også eksternt, for vi har også brug for nyt blod udefra, men i første omgang ser vi på de interne kandidater.”

Han er ikke i tvivl om, at programmet er med til at fastholde og tiltrække talenter til TDC’:

”Jeg tror, det har betydet, at gevaldigt mange ledere og specialister har oplevet at få en karrieremæssig sparring og mulig­heder, de ellers ikke ville have fået. Vi har på den måde været bedre til at fastholde og udvikle vores talentmasse. Men hos os betyder det at blive en del af talentprogrammet ikke, at man bliver puttet i en kuvøse med indbygget karriereautomatik. Det betyder, at man bliver udfordret mere og får nogle ekstra muligheder for at skærpe sig, men det er ikke noget, der sker automatisk. Man skal kunne gribe dagen selv.”

Selv om man altså ikke er sikret en karriere, alene fordi man er med i programmet, vil man dog skille sig ud fra alle dem, der slet ikke er med i programmet. Det gør man sig da også løbende tanker om i TDC, forsikrer Christian Jørgensen:

”Hvorfor kreere dedikerede talentpuljer, når alle har et talent?” Og hvorfor skabe en elite?” spørger han retorisk.

”Nogle ser det måske sådan, men selv synes jeg, det er positivt at have noget at aspirere efter. Det stimulerer ens drive. Der går jo heller ikke skår af ens glæde ved at spille i 2. division, bare fordi der findes et landshold. Det gør det nok nærmere sjovere. Så jeg tror på talentudvikling både ud fra en personlig holdning og return-of-investment-wise.”

Samtidig betoner Christian Jørgensen, at det ikke udelukkende er stjernerne, der bliver dyrket hos TDC.

”Det er vigtigt at sige, at vi i TDC gør noget i bredden for, at alle kan få noget ud af deres potentiale via efteruddannelse, så den enkelte kan højne og bruge det talent, den enkelte har. Men herudover har vi så talentprogrammer, fordi vi tror på, at sy­stematisk arbejde med mennesker, der har evner til noget ud over det sædvanlige, giver både dem og os noget ekstra. Det giver en værdiskabelse.”

Jagten på frontløbere: Hos Grundfos går man andre veje. Her er man gået væk fra udelukkende at fokusere på talentudvikling lig med lederudvikling. Sådan har de også anskuet det tidligere, men i det forgangne år ændrede man den indfaldsvinkel hos Grundfos, forklarer Jørn Henriksen, der er koncern HR-direktør i Grundfos.

”Vi har et talentmanagementprogram, som vi har kørt med i flere år, men i efteråret 2007 fik vi en ny målsætning. Hvor vi tidligere har været tilbøjelige til at fokusere på lederne, breder vi nu viften ud og ser i hele organisationen efter de tre, fem procent, man kan kalde frontløbere. Vi taler altså ikke blot ledere, men også specialister på tværs af alle kategorier. Det er dem, vi gerne vil identificere.”

Når frontløberne er fundet, håber Grundfos, at det vil være muligt at identificere kompetencer, der generelt kan styrkes i gruppen. Desuden vil der selvfølgelig blive arbejdet med den enkeltes udvikling.

Men hvorfor ikke bare som hidtil udvikle ledere? ”Fordi vi tror, vi fremadrettet vil se mange andre medarbejdere end ledere arbejde med ledelsesdiscipliner,” lyder Jørn Henriksens svar.

”I en stadig mere kompleks verden må vi i stigende grad fokusere på specialisterne, og de allerbedste af dem, er også en mangelvare. Vi håber selvfølgelig, at resultatet i sidste ende bliver, at Grundfos og hermed mener jeg alle vores medarbejdere samlet vinder ved, at vi identificerer de stærke kompetencer i organisationen og skaber en optimal platform for vores fortsatte globale udvikling. For det fælles bedste er vi nødt til at have øje for, hvem der trækker mest.«

Jørn Henriksen forventer, at talentprogrammet vil styrke Grundfos’ chancer for at beholde frontløbertyperne i organisationen.

”Frontløberne vil per definition være meget ambitiøse og altid søge udfordringer. Derfor er det et spørgsmål om, at vi forstår at give dem udfordringer. Med et lidt fortærsket udtryk er det en win-win situation for begge parter. Samtidig tror jeg også, det her vil betyde meget for rekrutteringen. Vi bliver et endnu mere attraktivt sted at arbej­de, fordi vi virkelig har fokus på udvikling. Ikke bare i bredden, men også for dem med de store ambitioner.”

Fokus på alle: Kan man udvikle talenter uden talentprogram? Det kan man godt. I hvert fald, hvis man taler med Erik Beckmann, der er vicedirektør i Nykredits personaleafdeling.

”Vi har ikke et decideret talentprogram. Og det er grundlæggende, fordi vi synes, at vi har rigtigt mange medarbejdere, der er talentfulde. Og at alle fortjener en chance for at udvikle sig. I stedet for et program for en speciel gruppe, hvor det er talenterne, der løber med opmærksomheden, foretrækker vi at arbejde med at få det bedste ud af alle. Vi synes, vi har en forpligtelse til at finde talentet hos alle vores medar­bejdere,” siger Erik Beckmann.

Denne demokratiske indstilling prakti­seres ved, at alle medarbejdere i Nykredit mindst en gang om året kommer til en udviklingssamtale.

”Her taler man om, hvad der kan få den enkelte medarbejder videre, hvor han eller hun gerne vil hen, og hvad virksom­heden har brug for. Det kan være, der er personlige eller faglige færdigheder, man skal udvikle. Så lægger vi en plan. Det kunne for eksempel indebære, at man skal prøve nog­le andre funktioner, deltage i projekter, prøve et andet job i en kort periode, sidemandsoplæring, kurser, videregående uddannelse etc.,” siger Erik Beckmann.

“Der vil,” siger Erik Beckmann, “na­turligvis altid være nogle, der vil udvikle sig hurtigere end andre. Netop her er det lederens ansvar at sørge for, at de konstant udfordres.”

Selv om Nykredit har fravalgt et egentligt talentudviklingsprogram, har virksom­heden ikke desto mindre arbejdet med talentudvikling i flere år. Hen ad vejen er der kommet flere og flere elementer til - senest en mobilitetsbank.

”For få uger siden introducerede vi et lille værktøj, som går ud på, at du kan lægge dit cv over i mobilitetsbasen og angive, hvilke andre job du kunne tænke dig at have. På den vis prøver vi at få den indre mobilitet til at spille ind som noget af det afgørende for, at man kan udvikle sit talent. Tidligere har det knebet med at få overblik over, hvad vores medarbejdere gerne ville. Og så vil vi jo hellere have, at de skifter job internt, end at de skifter til en anden virksomhed,” siger Erik Beckmann.

Han bedyrer, at Nykredit er så tilfreds med sine talentudviklingstiltag, at der ikke er planer om et specifikt program for de få:

”Jeg tror, vores medarbejdere er glade for, at vi prøver at dyrke talentet hos alle.”

Læs også:
Talentdyrkning på japansk

Sådan plejes talenter

Hvorfor talentudvikling

Læs flere artikler i Berlingske Nyhedsmagasin fredag eller som gratis e-magasin