Om baggrunden for det fatale forløb reelt var flere år med behersket omsætningsvækst kronet med nedjusteringen af resultatforventningerne, eller om forløbet blev udløst af aktiemarkedets markante reaktion, står hen i det uvisse.

Men resultatet blev, at B&O står svækket tilbage, fordi bestyrelsen trods en angivelig længerevarende utilfredshed med Torben Ballegaard Sørensen, tilsyneladende ikke har en kandidat i pipelinen. Og svækket, fordi bestyrelsesformanden i sine få begrundende afskedigelsesord fik skabt uklarhed om B&Os fremtidige strategi.

Jørgen Worning skrev, at ’bestyrelsen ønsker at flytte virksomhedens overordnede fokus tilbage til Bang & Olufsens kerneforretning’. Siden har han klart afvist, at det er udtryk for en ændret strategi.

Som om B&O ikke havde udfordringer nok i forvejen, kom der flere til på et par dage i januar.

Hurdlen: Berlingske Nyhedsmagasin har kontaktet Jørgen Worning, for at høre nærmere om eventuelle justeringer af strategien, men bestyrelsesformanden har ingen kommentarer på nuværende tidspunkt. Tavshedens skyldes, forklarer Jørgen Worning, at en kommende direktør ikke skal læse om sine fremtidige opgaver og strategi i medierne.

B&O’s kommende topchef vil altså få en vis indflydelse på, hvordan en profitabel acceleration af salget skal udmønte sig.

Berlingske Nyhedsmagasin har set nærmere på de udfordringer, den næste chef står overfor.

Men først skal bestyrelsen lige over en lille hurdle. Torben Ballegaard Sørensens afløser skal findes. Og det er bestemt ikke en nem opgave. B&O’s informationsafdeling forventer, at det nemt bliver både forår og sommer, før en afløser er på plads.

Bestyrelsen skal nemlig finde en kompetent kandidat, der trods den kiksede eksekvering af forgængerens afskedigelse vil dyste med Jørgen Worning som bestyrelsesformand i op til næsten tre år endnu.

Samtidig skal en ny topchef evne at løfte high-end brandets omsætning uden at prisgive indtjeningen.

Det tegner konturerne af en kandidat, der har erfaring med superbrands, kendskab til unikt design og globalt salg. Måske endda med forstand på elektronik. Dem er der rift om. Og så skal denne globalt set attraktive ledertype kunne trives i Struer.

Udfordring 1: Kernen i koncernchefens udfordring er, at B&O er et verdensbrand, der aldrig er realiseret på linje med eksempelvis luksusbrands som Gucci, der er ejet af koncernen PPR, eller Louis Vuitton, der er ejet af koncernen LVMH. De er unikke brands i globale koncerner med omsætning på 16-18 mia. euro - 30 gange større end elektronikvirksomheden B&O.

Og så kan de vokse. Louis Vuitton har øget salget af sine mærkevarer med over 75 procent siden årtusindskiftet. Umiddelbart rummer det perspektiver for storhedsdrømme i Struer. Men nej, omsætningen i B&O er kun steget med 15 procent i samme periode - og så er årsregnskabet 2000/2001 endda et behageligt udgangs­punkt for B&O. Flytter man udgangspunktet til det følgende regnskabsår er væksten under fire procent frem til i dag.

Det uindfriede vækstpotentiale er naturligvis en del af forklaringen på chefafgangen. Samtidig sætter det B&O’s eget strategiske mål om at øge omsætningen fra 4,4 mia. kr. til 6 mia. kr. i 2010 under pres.

”Det er svært at vurdere, om B&O når de 6 mia. kr. allerede i 2010,” siger Henrik Ekman, underdirektør og aktiechef i LD’s fondsmæglerselskab FMS04. LD ejer 5,5 procent af B&O og sidder på 13,7 procent af stemmerne.

”Generelt er vi lidt bekymret i forhold til konjunktursituationen, hvilket naturligt lægger en dæmper på, hvor hurtigt B&O og andre producenter af forbrugerelektronik og luksusvarer kan øge salget i de kommende år,” siger Henrik Ekman.

Flere analytikere er helt enige. ”Vi skal være glade, hvis de gennem organisk vækst når målet på en omsætning på seks mia. kr. i 2010,” siger aktieanalytiker Søren Samsøe, Danske Equities. Han får fuld opbakning af sin kollega Rune Møller, Jyske Markets, der dog understreger: ”Om de når målet kommer i høj grad til at afhænge af deres satsning inden for lyd til biler, som jeg egentlig venter mig en del af. Godt halvdelen af det løft, de skal præ­stere til 2010, skal komme fra biler,” siger Rune Møller.

Lykkes det at nå målet, vil det være pænt uden at være prangende. Og langt fra de perspektiver, som globale branding-guruer som Martin Roll og Martin Lindstrøm, tidligere har stillet i udsigt i Berlingske Nyhedsmagasin.

Martin Roll har vurderet, at B&O har potentiale til at nå en omsætning på 10-15 mia. kr. inden for tre-fem år, mens Martin Lindstrøm har talt om en omsætning på 20-25 mia. kr. i løbet af ni-ti år. Den optimisme deler aktieanalytikerne dog ikke.

”B&O vokser jo og vil på et tidspunkt blive dobbelt så stor. Men det bliver hverken i 2010 eller 2015,” siger Rune Møller.

”B&O når i hvert fald ikke en omsætning på 10-15 mia. kr. på så få år gennem orga­nisk vækst. Og jeg tror heller ikke på, at de går ud og køber noget op. Så nej. Det er ikke realistisk,” mener Søren Samsøe.

Analytikerne peger på tre væsentlige hindringer, som B&O og den nye chef skal overvinde, ikke bare for at nå branding­eksperternes visioner, men koncernens eget strategiske mål i 2010.

Udfordring 2: Der er mange, der mener, især bl.a. mærkevareentusiaster, at B&O’s brand er uhyre udbredt. Det mener i hvert fald europæiske bruger af Brandchannel.com - et community, som den globale brandvirksomhed Interbrand driver. De kårede sidste år B&O som det bedste danske brand, og placerede det på en samlet 26.plads foran prominente brands som Real Madrid, Volvo og Mercedes.

Men et brand er kun noget værd, hvis kunderne kender det. ”B&O er et markant brand i Danmark. Mange kender det fra barnsben. Deres bedsteforældre har købt B&O. Det er jo ret klassisk, at et mærke står stærkt på hjemmemarkedet,” siger Søren Samsøe.

Det er Rune Møller enig i: ”Men i udlandet er billedet et andet. Brandet er stærkt, blandt dem, der kender det, men kendskabet er lavt. Det er en problemfyldt cocktail. Blandt de mennesker i udlandet, der kender B&O, scorer brandet højt, men kendskabs­graden er meget lav.”

Interbrands egen ranking af de 100 bedste globale brands fortæller da også en helt anden historie end de branding-nørder, der er brugere i Interbrands eget community. I ’Best Global Brands 2007’ indgår nemlig brandets evne til at skabe brandingspecifik omsætning og indtjening.

Det kan B&O-brandet, men slet ikke i et omfang, der kan måle sig med Coca-Cola, Microsoft og IBM. B&O’s brand falder simpelthen under horisonten, mens konkurrenter, der både er på massemarkedet, og samtidig sælger dyre produkter er på listen. Samsung som nr. 21, Sony 25, Philips 42, Panasonic 78 og LG 97.

”B&O er jo ikke globalt kendt som Sony og Samsung, der har masseprodukter, som hr. og fru Spanien eller hr. og fru Frankrig har råd til at købe. Så når man går uden for Danmark, så er det kun forholdsvis velhavende mennesker, der køber B&O,” siger Søren Samsøe.

”Uden for Danmark og måske bortset fra Holland, så er det kun meget velhavende mennesker, der ser produkterne i de eks­klusive B1-forretninger, og så får B&O ikke det salg med, der ligger hos de mennesker, der har en pæn indkomst, men kun engang hvert tiende eller hvert femtende år har råd til at købe et B&O-tv,” påpeger han.

Udfordring 3: Netop B&O’s størrelse er en central strategisk udfordring. Virksomhe­den omsætter i omegnen af en halv milliard kroner i Danmark, Storbritannien og Tyskland, mens de øvrige markeder er langt mindre.

Alle andre markeder er på under 300 mio. kr. i omsætning, og i mange lande sælger B&O for under 100 mio. kr. Det er ikke meget i lyset af omkostningerne til distribution, service og reparationer.

USA, der målt på kundegrundlag, burde være på størrelse med hele Europa set med B&O-øjne, bidrager kun med 5,5 procent af omsætningen.

”Det er en udfordring for B&O, at de ikke er større, men til gengæld er der også nogle muligheder i den udfordring. De har vist, at de kan opnå en pæn repræsentation i nogle lande. I Holland er de næststørst efter Danmark målt pr. indbygger. Og ser man på de vækstrater, de opnår i lande som Italien, Spanien og til dels i Frankrig, så er de rigtig flotte,”siger Rune Møller.

”Det udtrykker, at de ikke har været der i særlig høj grad tidligere, og at de kommer fra et lavt udgangspunkt. Men det viser også, at de kan komme ind, og at de kan vokse meget. Det samme ser man i Asien og i Østeuropa. De er der ikke meget, men de har et vækstpotentiale. Og de har på nog­le markeder vist, at de kan løfte opgaven,” siger Rune Møller.

Den globale spredning giver yderligere den udfordring, at når væksten tager til i ét land eller område, opstår der nemt leverings­problemer. Netop leveringsproblemer er en del af forklaringen på de skuffende resultater.

Udfordring 4: En af B&O’s styrker er evnen til at forny noget eksisterende. På det punkt ændrer markedsvilkårene sig markant i disse år på grund af den teknologiske udvikling.

”B&O’s typiske styrke med at udfordre det ’traditionelle’ eller ’gammeldags’ får sværere betingelser, fordi der endnu ikke er noget, som er ’traditionelt’ eller ’gammel­dags’ inden for den relativt ny fladskærms­teknologi. Og samtidig udvikler teknologien sig hurtigt,” siger Henrik Ekman.

Fladskærmseksplosionen har også givet B&O konkurrence i det high-end-segment, hvor virksomheden ellers har huseret alene.

”B&O kunne ikke levere fladskærms-tv, før kvaliteten havde nået et vist niveau. Mens B&O ikke kunne levere store fladskærme, så kunne konkurrenterne. Og de priser Philips, Sony og andre havde på deres nye produkter, matchede fuldt ud B&O’s, og designet var overlegent i forhold til B&Os traditionelle tv. Det ramte dem hårdt i en periode,” siger Rune Møller.

Men de er kommet flot igen. I dag udgør fladskærmsomsætning en større del af den samlede omsætning end tv-omsætningen nogensinde har gjort. ”Så tv er i dag et vigtigt produkt for B&O og vigtigere end tidligere. Så de kan helt sikkert konkurrere inden for det område,” siger han.

Et større problem er formentlig, at tek­nologi-cyklerne bliver kortere og kortere, fordi der hele tiden kommer ny teknologi og software. Det betyder, at de nye fladskærme får kortere levetid end de gamle billedrørsfjernsyn. Det stiller større krav til udvikling og produktlancering. Og rammer hårdere på en lille virksomhed, når en nylance­ring som 26 tommer-udgaven af Beovision 8 flopper.

”B&O kan først gå ind i noget nyt, når den nye teknologi har nået et passende niveau. Så de er hele tiden på bagkant på tekno­logisiden. Teknologicyklerne og dermed produktcyklerne bliver kortere, det koster ret meget for B&O, der skal finde nye mo­deller hurtigere end tidligere,” siger Søren Samsøe.

B&O skal vokse, tjene penge samt bevare det unikke i brandet. Og op i tempo.

Der er nok at tage fat på for en kommende topchef.