Ja det er jo tudetosset, at virksomheder gennem centralisering i krisetider samtidig stækker muligheden for at nyttiggøre medarbejdernes viden, erfaringer og kreativitet i bestræbelserne på at finde veje ud af krisen.

Jeg er helt enig i, at der er fare for at der opstår en ’græde-i-kor’ dynamik, der måske overdriver vanskelighederne i forbindelse med øget centralisering. Årsagerne til en sådan overvurdering af problemerne har organisationspsykologien en række bud på.

Men når det er sagt, så er det en lidt pauver løsning at pege på den enkelte mellemleders ansvar for at gøre det ’rigtige’ (rammesætte, delegere, involvere osv.), hver gang topledelsen skaber strukturer og systemer der hæmmer disse muligheder.
At det er langt de fleste konsulenters bud er vel naturligt, idet det er den eneste måde der kan genereres indtægter på – under forudsætning af at adgangen til topledelsen ikke er mulig. Men det gør ikke anbefalingen mere anbefalelsesværdig.

Det helt interessante spørgsmål er, hvorfor det i krisetider bliver nødvendigt at trække detailbeslutninger op i en topledelse, der jo ret beset burde bruge tiden på at udvikle produkt/markedssiden.
Og hvordan kan det være, at en topledelse ikke i gode tider sørger for, at der er udvikles både holdninger og hjælpesystemer til at fastholde en sund holdning til styring af investeringer og omkostninger?

Mellemlederne har helt sikkert en række muligheder, som kan være vanskelige at få øje på i pressede situationer. Men burde en del af den hjælp der er brug for ikke kunne hentes i velfungerende ledergrupper? Og er det ikke kun igennem velfungerende ledergrupper, der hænger sammen i et velfungerende ledelsessystem, at man kan skabe dialog og forståelse for de system-ulemper og underminering af ansvarlighed og engagement som en overdreven centralisering medfører?

Det er vel næppe rimeligt, at pålægge den enkelte mellemleder ansvaret for noget man ikke har kompetencen til at ændre, eller endsige har det forum, hvor man som mellemleder har mulighed for at bidrage til en undersøgelse af de organisations-dynamiske effekter af centraliserede strukturer og systemer.

Structures and systems drives behavior – og som Per Sørensen (tidligere Lego) fremhævede, så er det med ledelse som med trappevask – det starter fra oven.

Helt enig med Henrik Voldsgaard.

Når en konsulent enten ikke kan se det grundlæggende problem (topledelsen) eller er i stand til at gøre noget ved det, så må konsulenten finde på nogle andre råd for at kunne tjene et honorar.

Manglen på velfungerende ledergrupper er en hindring for at løse de reelle problemer, der måtte være. Og det er topledelsens ansvar, at de ledergrupper fungerer. Selvfølgelig skal deltagerne i ledergruppen deltage på en konstruktiv og fremadrettet facon, men hvis det ikke sker er det igen topledelsens ansvar at foretage de nødvendige korrektioner alternativt udskiftninger.