Havard Management Update: De færreste medarbejdere har lyst til at komme med nye ideer, hvis de bliver høvlet ned af chefer og kolleger. Derfor gælder det om at få skabt en kultur, hvor ideer bliver diskuteret åbent og alle er med til at udvikle dem.
30. april 2008, 13:52 – opdateret 3. maj 2008, 15:49
Innovative medarbejdere skaber enorme værdier. Alligevel er det de færreste ledere, der opmuntrer medarbejdere til at tage chancer som skaber nye produkter, friske strategier og forbedrede processer.
I en undersøgelse udført af det amerikanske konsulentfirma BlessingWhite, svarede 40 procent af de adspurgte, at de aldrig oplevede, at deres chefer opfordrede dem til at søge nye løsninger eller at tage chancer. Hele 34 procent svarede, at de kun sjældent fik den slags opfordringer.
Hvis man vil fremme lysten til en større risikovillighed i en virksomhed, kræver det, at den er rodfæstet i hele organisationen, og at chefer på alle niveauer – også i den øverste ledelse – bakker op.
Men hvilke teknikker kan man anvende for at opmuntre medarbejdere til at tage flere chancer – og hvordan får man større nytteværdi af de fiaskoer, der uvægerligt følger?
Kom trygt frem: Den første forudsætning er, at medarbejderne er klar over, at de trygt kan lukke munden op. Det er jo de færreste, der har lyst til at stå frem og komme med nye ideer, hvis de bliver høvlet ned af chefer eller kolleger.
Adjunkt James R. Detert, Cornell University og professor Amy C. Edmondson, Harvard Business School har i fællesskab gennemført en undersøgelse blandt knap 200 medarbejdere i en førende hightech-virksomhed, fordi det viste sig, at mere end halvdelen af de ansatte ikke følte sig trygge ved at tale frit fra leveren..
Det handler kort sagt om én ting: selvopholdelsesdrift påpeger forfatterne. Fordi den risiko, medarbejderne forbinder med at tale åbent, virker større end de mulige fordele, påpeger Detert og Edmondson.
Medarbejderne gav kun sjældent indtryk af, at de holdt sig tilbage, fordi de tidligere var kommet med forslag, der blev negativt modtaget fra chefernes side. I stedet havde de fleste valgt at tie, fordi de var urolige over, hvorvidt cheferne ville føle sig provokerede eller forlegne over deres bidrag. F.eks. nævnte nogle, de var ængstelige for, at deres chefer ville føle sig forrådt, hvis de kom med forslag, når chefernes overordnede var til stede.
Hvis man vil have medarbejdere til at føle sig trygge og komme med ideer, der
indirekte udfordrer overordnede eller er i modstrid med den gængse opfattelse, er det ikke nok bare at fyre en opfarende leder eller sætte forslagskasser op i
kantinen – selv om det naturligvis ikke skader at gøre begge dele.
Ifølge Detert og Edmondson skal medarbejderne fornemme, at de mulige fordele
ved at turde tale åbent opvejer de mulige omkostninger. Og lederne er nødt til at gøre det klart, at de ikke har noget imod, at man udfordrer deres opfattelse, og at de ikke straffer medarbejdere, selv om de kommer med et udspil, som går imod den almindelige holdning. Budskabet bør være: Ideer er til størst gavn, når de bliver diskuteret åbent, og når alle er med til at udvikle dem.
Derudover skal ledere gøre opmærksom på, at de sætter pris på de medarbejdere, som på eget initiativ kommer med nyskabende udspil, og som gerne deltager i mere risikobetonede projekter. Det er også vigtigt, at eventuelle bonusordninger belønner medarbejdere, der tør tage chancer. I den californiske hightech-virksomhed Xilinx giver man eksempelvis aktieoptioner til medarbejdere, når et risikofyldt projekt er gennemført – også selv om projektet måske viser sig ikke at medføre noget afkast.
For godt syv år siden udførte en gruppe på 50 ingeniører et toårigt projekt for at færdigudvikle en ny form for teknologi. Alt gik efter planen, men den daværende direktør, Wim Roelandts, besluttede af strategiske grunde, at produktet ikke skulle markedsføres. Ikke desto mindre fik teamet aktieoptioner. Kort tid efter gav det samme team sig til at arbejde på et andet produkt, der endte med at blive et af virksomhedens mest solgte.
”De projekter, der mislykkes, er som regel også de mest udfordrende,” forkla-rer Wim Roelandts. ”Hvis vi kun belønner folk, når noget lykkes for dem, afskrækker vi medarbejderne fra at påtage sig de mere møjsommelige projekter, som rimeligvis vil give det største udbytte.”
Med flere end 100 patenter og en støt vækst er han overbevist om at bonusordningerne virker.
Reducer ansvaret: Det er endnu vanskeligere at få medarbejdere til at foreslå projekter med en høj risikofaktor, hvis de i forvejen ved, at de hænger på ansvaret for at fremlægge konkrete resultater efter et halvt år.
Prøv at få engagementet i de mere eksperimenterende initiativer til at virke mindre overvældende ved at oprette et projektevalueringsudvalg. I og med at det giver grønt lys til et projekt og overvåger forløbet, vil et evalueringsudvalg påtage sig i hvert fald noget af ansvaret for resultaterne og bære en del af den risiko, projektet omfatter.
For tre år siden indførte man et udvalg for mindre virksomheder hos LandAmerica
Financial Group, et firma i Virginia med en omsætning på 4 mia. dollar, der yder fast ejendom. Udvalget består af medlemmer fra direktionen, som to gange årligt evaluerer potentielle ideer til nye forretningsområder og overvåger forløbet af de projekter, de allerede har godkendt. For et par år siden foreslog en medarbejder, at man gik ind på markedet for handel med erhvervsejendomme til mindre virksomheder. Forslaget gik ud på, at man tilbød ejerskabsforsikringer og assistance i forbindelsen med afslutning og handler til større banker, som udstedte lån til mindre virksomheder.
Forretningsplanen blev godkendt og blev oprettet som en separat enhed. Udvalget
overvågede foretagendets resultater i forhold til prognoserne og foretog de
nødvendige justeringer. Da enheden begyndte at udvise fast rentabilitet, blev den
hægtet af den særlige evalueringsproces.
”Tit tøver medarbejdere med at tage chancer på baggrund af deres egne analyser,”
siger G. William Evans, som er direktør for LandAmerica.
Når man sender en ny idé til evaluering hos et formelt udvalg, sker der det, at de overordnede kigger det igennem, indkredser alle de potentielle faldgruber og blåstempler projektet. Et mere risikobetonet foretagende kræver ofte længere tid, før det begynder at give afkast. Hvis det skal have en chance for at lykkes, er man nødt til at ændre parametrene, me-ner professor David Garvin, Harvard Business School. Han henviser til de tiltag, IBM iværksatte i 1999 for at opmuntre medarbejdere til at deltage i nye forretningsmuligheder.
Alle ledere, der var engageret i nye foretagender, mødtes fast med to topchefer – en
teamleder eller afdelingschef samt den øverste koncernchef med ansvar for nyetablerede virksomheder for at evaluere forløbet. Vurderingerne var ikke baseret på traditionelle parametre som rentabilitet eller afkast, men derimod på projektbaserede milepæle.
Allerede fire år efter, i foråret 2003, indbragte to af de nye virksomheder over 1 mia. dollar i afkast om året, mens adskillige andre nåede op over 100 mio. dollar.
Fiaskoer: Ethvert forsøg på at styrke risikovilligheden er dømt til at falde, med mindre det også omfatter en positiv, straffri proces til håndtering af fiaskoer. Det er frygten for, at det vil gå ud over karrieren, hvis noget mislykkes, der afholder de fleste fra overhovedet at tage chancer.
Gør det klart for enhver, at fiaskoer, der udspringer af intelligent arbejde og kan
forsvares, ikke vil blive straffet. LandAmericas direktør, Evans, mener, at selv om en medarbejders projekt falder til jorden, er det ikke noget, der skæmmer deres karriere.
Han nævner som eksempel en medarbejder, der stod i spidsen for et pilotprojekt,
som blev afviklet efter 12 måneder. Projektet repræsenterede et marked, der ikke var stort nok til, at det var værd at arbejde videre med, men projektlederen blev placeret i en ny stilling, hvor han fik mere ansvar end i den foregående.
Richard Farson og Ralph Keyes roser en type ledere, de kalder fiasko-tolerante. Der er tale om chefer, som gennem egne ord og handlinger hjælper andre til at overvinde deres frygt for nederlag og derigennem skaber en arbejdskultur, hvor det at tage chancer ud fra intelligente overvejelser fø-rer til vedvarende nyskabelse.
Hvordan bærer man sig ad med at blive en fiaskotolerant leder? Man opfordrer sine
medarbejdere til at se fiaskoer i et helt nyt lys. Fiaskoer som følge af ubesindighed
eller sjusk er en helt anden sag. Fiasko-to-lerante ledere er klar over, at så længe
en person betragter fiasko og succes som to ting, der modstrider frem for at komplementere hinanden, vil vedkommende aldrig turde tage den nødvendige risiko for at opnå nyskabelse.
Man kan hjælpe sine medarbejdere til at lære af mislykkede projekter ved at sørge for, at de evaluerer og analyserer, hvad der gik godt, og hvad der gik galt. Man kan også vælge at gøre stads af intelligente fiaskoer. Eksempelvis som man gør hos Eli Lilly, der holder ”fiaskofester” til ære for dem, der har arbejdet hårdt med at udføre eksperimenter, som alligevel ikke gav de ønskede resultater.
Hvis man fejrer de fiaskoer, der har kostet en stor indsats, og betragter dem som
en mulighed for at lære nyt, bliver nederlaget til noget, man er stolt af, i stedet for noget, man skammer sig over. Samtidig giver man medarbejdere lyst til at tage yderligere chancer i jagten på værdiforøgende nyskabelser. Så længe medarbejderen lærer nyt og indretter sig derefter, er der gode chancer for, at en risiko giver afkast.
