6. februar 2008, 13:44 – opdateret 11. februar 2008, 21:33

“Entreprenørskab er i vid udstrækning misforstået og derfor ikke særligt udbredt i erhvervslivet,” siger Bill Sahlman, professor på Harvard Business School.

“Entreprenørskab har ikke en række faste karaktertræk, og det er ikke en økonomisk funktion,” siger han.

Det er snarere en ledelsesform, der kan tilføre meget stor værdi til virksomhederne, uanset størrelse, branche eller alder.

Entreprenante ledere etablerer ikke nødvendigvis nye virksomheder. Faktisk arbejder nogle af de bedste og mest succesrige i store, etablerede virksomheder. Deres kendetegn er, at “de forfølger muligheder, der rækker ud over de håndgribelige ressourcer, der aktuelt kontrolleres af deres virksomhed”, siger Sahlman.

“Og de tager initiativer til at afdække nye muligheder, ikke at beskytte det, deres virksomheder allerede har.”

I et forretningsmæssigt klima, hvor banebrydende teknologier tilsidesætter alle regler, og hvor nye konkurrenter uden varsel angriber, sætter ledere virksomhederne i en meget farlig situation, hvis deres ledelsesform ikke er entreprenant. Her er nogle eksempler, der kan hjælpe ledere til at begynde at tænke og handle som entreprenører.

Begynd i topppen: “Entreprenant ledelse skal tage sit udspring i toppen af organisationen,” siger Sahlman.

“Og den skal gennemsyre virksomhedens kultur og alle dens systemer.”

For eksempel skal ledere sørge for, at medarbejdere, der tør tage en risiko, men hvis initiativ bliver en fiasko, ikke lider en politisk død.

Fejlen skal diagnosticeres, og medarbejderen skal have en ny chance.
“En hård straf for fejltagelser uanset årsagen dræber al incitament til at løbe en risiko, som er til interesse for virksomheden,” siger han.

Løn og budgetter skal underbygge entreprenørskab. Hvis mennesker bliver belønnet på baggrund af antallet af medarbejdere, som de har ansvaret for og deres kortsigtede resultater, vil konsekvensen blive, at medarbejderne udelukkende fokuserer på nuet og ikke fremtiden.

“Det ansporer til opbygning af små kongeriger,” siger Sahlmann.

Medarbejderne skal i stedet belønnes for de værdier, de har skabt, og hvordan de har udnyttet mulighederne, og på samme tid minimerer de nødvendige ressourcer. På den måde fremmes effektivitet og fokus på resultater.

“Kort sagt kræver entreprenant ledelse en ændring af, hvordan man måler det, man foretager sig, hvem der gør det, og hvordan de gør det.”

Tænk som konkurrenterne: Sahlman siger, at ledere, der praktiserer entreprenant ledelse, regelmæssigt stiller sig selv spørgsmålet:

“Hvis vi var en nyetableret virksomhed, hvordan ville vi så angribe os selv?”

De fremelsker også en sund paranoia ved at minde sig selv om, at “ligesom vi engang angreb de mere etablerede virksomheder, kommer vi sandsynligvis selv under angreb.”

Og i stedet for at fokusere på de seneste resultater, spørger disse ledere gang på gang:

“Hvorfor overså vi den mulighed?”

Ydermere ved entreprenante ledere, at en trussel kan komme fra en hvilken som helst retning. I 1980’erne satte nye teknologier for eksempel en bølge nyetablerede virksomheder i stand til at slå ældre, veletablerede virksomheder på målstregen. Store koncerner som Bethlehem Steel blev udkonkurreret af nye virksomheder, der var på forkant med nye fremgangsmåder til stålproduktion.

De nye virksomheder tiltrak i stigende grad medarbejdere og økonomiske ressourcer og fik derigennem bedre held med at øge angrebet på de etablerede virksomheder.

Selv nu kan meget succesrige virksomheder løbe ind i problemer ved at beskytte det, de har, i stedet for at udvikle en oreintering mod muligheder. Microsoft er en virksomhed, der om nogle har været mulighedsdrevet, påpeger Sahlmann:

“Virksomheden gik ind i spilbranchen og fik succes. Virksomheden har intelligente medarbejdere og er meget ressourcestærk. Men virksomheden har overset vigtige muligheder, som dem Google udnyttede, fordi den har været i forsvarsposition.

Virksomheden vil beskytte sit monopol og sin stærke markedsposition. Microsoft er også sårbar over for nye angreb, hvilket den aktuelle Linux-revolution er et tegn på,” siger Sahlman.

Revider forretningsmodellen: Det kræver mod at erstatte en ældre forretningsmodel med en ny og dermed tilintetgøre de beskyttende pupper, der er bygget op omkring sikre strukturer og praksisser. Det er kun lykkedes for ganske få virksomheder, siger Sahlman.

IBM er en sjælden succeshistorie.

“Ved at gå fra en hardware-forretningsmodel til en serviceforretningsmodel har virksomheden tilpasset sig forandringer,” siger han.

Staples.com er et andet eksempel på succes.

“Deres omsætning ligger på 2 mia.dollar årligt, fordi ledelsesgruppen i Staples har været villige til at overveje en ændring.”

De var enige om, at det nok ville gøre ondt at vende online-truslen til en mulighed, men hvis de ikke benyttede sig af denne åbning, ville en anden virksomhed gribe chancen.”

Frygt ikke: Ifølge Sahlmann afviser mange ledere en ny mulighed som uinteressant, hvis den ikke giver en omsætning på mindst 2 mia. dollar. En holdning, der kan blive en stor forhindring, hvis den ikke bliver udfordret, pointerer han.

Frygt for, at et nyt tiltag tager markedsandele fra etablerede indsatsområder udgør endnu en fare.

Eksempelvis Sahlman boghandleren Barnes & Noble, hvis etablering af internetsalg ikke var særlig vellykket.

“De var ikke nær så succesrige som Amazon.com, fordi de brugte deres tid på at bekymre sig om, hvorvidt den nye internetforretning ville sabotere salget hos de fysiske boghandlere. De tog sig ikke den fornødne tid til at forstå, at der var tale om en helt anden forretningsform, der krævede forskellige ledertyper. Og de fandt det svært at dele kapitalen på samme måde, som Jeff Bezos gjorde på Amazon.”

Entrepreneurship ved tilkøb: Nogle virksomheder gennemfører opkøb for at få de kompetencer, ressourcer og det entreprenante talent, de behøver, for at bevare deres konkurrenceevne. Det er en velbegrundet indfaldsvinkel, men den indeholder også visse farer. Lederne i det opkøbte selskab skal især beskytte den entreprenante ånd, der findes i det opkøbte selskab, og modstå enhver tilskyndelse til at placere den nye gruppe i en særlig “entreprenørlomme” i selskabet.

Et eksempel er IAC/InterActive Corp. i New York, en virksomhed med mange forretningsområder, bl.a. internetrejser og andre serviceydelser. Virksomheden har løbende udvidet sit udbud af serviceydelser og opkøbt adskillige andre virksomheder for at øge værdien af sit netværk.

“Efter Barry Diller, adm. direktør, havde opkøbt LendingTree.com, plejede han sin ledelsesgruppe,” siger Sahlman.

For at anspore lederne til at blive ved med at fokusere på muligheder, gjorde IAC det muligt for dem at ‘få en del af kagen.’

“Diller behandler også disse ledere respektfuldt og ser dem som entreprenante ledere, ikke som små led i en stor kæde, og han giver dem en vis beslutningsfrihed.”

Og hvad med placering af opkøbte ledere? Hvordan får man dem til at fungere som entreprenante, uden at de bliver placeret i entreprenante lommer i det opkøbte selskab? Det fungerer nemlig ikke, siger Sahlman.

“Hele organisationen skal tage entreprenant ledelse til sig. Det går ikke, hvis en del af virksomheden er entreprenant, mens en anden ikke er.”

Han argumenterer også for, at “man skal udbrede den entreprenante ånd og sætte turbo på den i hele virksomheden.”

Hvordan?

“Bed alle ledere i hele virksomheden om at dele best practices og erfaringer, og skab accept af vigtigheden af løbende at finde nye muligheder for at blive endnu bedre.”

Sådan gør de hos Landmark
Landmark Communications er et glimrede eksempel på de fordele, en entreprenant kultur giver på bundlinjen. Det privatejede selskab i Norfolk, Virginia har interesser i aviser, tv-transmission, kabel-tv og elektroniske udgivelser og er begyndt at gøre sig inden for data-basemarketing, karriereudvikling og fagmesser.

“Landmarks ledere undersøger hele tiden nye muligheder overalt i verden,” siger Harvard-professsor Sahlman.

“Et eksempel er, at de ikke betragtede internettet som en trussel, men derimod forudså, hvordan det kunne være en fordel for Landmark.”

Ved at tage en entreprenant indfaldsvinkel dykkede Landmark ned i internettet for at udvide virksomhedens mange kanaler, herunder NAXCOM.com, en online-markedsplads for sportselskere og samlere af sportsmemorabilia.

Virksomheden udvidede desuden Weat-her Channel, deres meget succesrige landsdækkende kabelnetværk med www.weather.com, som blev førende på markedet for vejrudsigter på nettet. Selvom en satsning ikke lykkes, giver Landmark deres kompetente ledere nye, udfordrende opgaver.