Harvard: Harvard Management Update giver her opskriften på, hvordan man genvinder eller fastholder medarbejdernes motivation og interesse for arbejdet.
1. oktober 2008, 06:30 – opdateret 16. maj 2012, 17:48
De fleste virksomheder har fat i den gale ende. De behøver ikke motivere de ansatte. De skal bare holde op med at demotivere dem.
Langt de fleste medarbejdere starter på et nyt job med stor entusiasme. Men i 85 procent af de 52 virksomheder, vi har undersøgt, faldt medarbejdernes moral drastisk efter de første seks måneder – og den blev ved med at dale i årene derefter.
Hvordan kan man fastholde medarbejdernes motivation og interesse for arbejdet? Jobbet skal opfylde deres behov for:
Præstation: De skal være stolte af deres arbejde, resultater og arbejdsgiver.
Retfærdighed: De skal respekteres og behandles retfærdigt, hvad angår f.eks. løn, personalegoder og jobsikkerhed.
Venskab og sammenhold: De skal have et udbytterigt og støttende forhold til deres kolleger.
Det afhænger både af virksomhedens politik og af den enkelte leders procedurer i hverdagen at opfylde disse tre mål. Ved at fokusere på de otte punkter nedenfor kan ledere støtte deres direkte medarbejderes mål, hvad angår præstationer, retfærdighed samt venskab og sammenhold og hjælpe dem med at genvinde eller fastholde entusiasmen for arbejdet.
Præstation
1. Indgyd et inspirerende mål: En vigtig betingelse for medarbejdernes entusiasme er, at der er et klart, troværdigt og inspirerende virksomhedsmæssigt mål: En “grund til at eksistere”, der for medarbejderne kan overføres til “deres grund til at være der”, og som rækker ud over det rent økonomiske. Enhver leder bør være i stand til klart at formulere et stærkt formål for sin afdeling. Vi er især glade for denne formålsformulering fra en mellemstor virksomhed:
“Godtgørelser handler om mennesker. Det handler ikke om, hvorvidt formularerne er udfyldt korrekt, eller om der udstedes en check. Det handler om, hvorvidt man passer på folk, når de er syge og hjælper dem, når de har problemer.”
Denne formulering kommer direkte fra hjertet og har det helt rigtige fokus: På formålet (folk) frem for midlet (at udfylde formularer).
Det er et stærkt virkemiddel at formulere et formål. Men det er lige så vigtigt, at en leder formår at forklare og kommunikere baggrunden for formålet over for medarbejderne. Kan lagermedarbejdernes chef gøre noget, der er bedre, end at forklare de ansatte, at deres formål er at holde lageret ajour? Kan hun kommunikere, hvor vigtig opgaven er, og at der er folk, der er afhængige af, at lageret styres ordentligt – både internt i virksomheden og eksternt?
Hvis ja, er den type leder godt på vej til at give medarbejderne et klart formål.
2. Giv anerkendelse: Medarbejderne fortæller os ofte og med stor overbevisning, at de virkelig værdsætter en kompliment. De fortæller også, hvor frustrerende det er, når chefen ikke takker dem for godt udført arbejde, men er hurtigt fremme, når der skal deles kritik ud for eventuelle fejl. Næsten to tredjedele i vores undersøgelse beretter, at ledelsen er langt mere tilbøjelig til at kritisere dem for dårlige resultater end til at rose dem for godt udført arbejde.
At få ros for sine præstationer er et grundlæggende, menneskeligt behov. Frem for at medarbejderne bliver magelige af rosen, styrker anerkendelse deres præstationer og er samtidig med til at sikre, at der bliver flere af de gode præstationer. Generelt modtager medarbejdere utilstrækkelig ros og for få belønninger.
Et skulderklap, blot at sige ”flot klaret”, en middag for to, en besked om en medarbejders indsats til seniorledelsen, lidt fleksibilitet i arbejdstiden, en betalt fridag eller endda en blomst på skrivebordet med et takkekort er bare nogle få af de hundredvis af måder, hvorpå ledelsen kan vise sin anerkendelse for arbejdsindsatsen. Den slags kan udrette mirakler, hvis de samtidig understøttes af retfærdig og konkurrencedygtig løn – og ikke som erstatning for det.
3. Hjælp dine medarbejdere på vej: At lægge en kommando-og-kontrol-stil for dagen er en sikker måde at demotivere folk på. I stedet bør du omdefinere din hovedopgave til at være den, der hjælper medarbejderne på vej: Det er din opgave at gøre medarbejderne i stand til at få gjort deres arbejde.
Hvordan ved du, hvad der er vigtigst for dine medarbejdere, for at de kan udføre deres arbejde? Spørg dem! “Lækre forretningsfrokoster” med medarbejderne er især en god metode i den forbindelse. Og hvis du af en eller anden grund ikke med det samme kan tage hånd om et bestemt behov eller en anmodning, så vær åben og ærlig omkring det, og sig til medarbejderne, at du arbejder på at løse deres problemer. Det er en god måde at opbygge tilliden på.
4. Giv medarbejderne feedback: For det første skal de medarbejdere, hvis præstation er tilfredsstillende, også have det at vide. Det er lettere for en medarbejder at acceptere feedback om at forbedre sig, hvis hun samtidig ved, at hendes chef i det store og hele er tilfreds med det, hun laver. Disse nøglepunkter bør udgøre grundlaget for enhver form for feedback:
Præstationsfeedback er ikke det samme som en årlig medarbejdersamtale. Giv aktuel feedback om den enkelte præstation så tidsmæssigt tæt på den som muligt.
Kommentarer om ønskede forbedringer skal være specifikke, faktuelle, saglige og rettet mod præstationen frem for medarbejderen personligt.
Sørg for at holde feedbacken relevant i forhold til medarbejderens rolle. Du må ikke lade kommentarerne glide over i noget, der ikke har direkte forbindelse til de forhåndenværende opgaver.
Bed om medarbejdernes mening. Medarbejdernes observationer kan tit være en god hjælp til at fastlægge, hvordan præstationsproblemer bedst kan håndteres, inklusive hvordan du kan være til størst mulig hjælp.
Husk, at grunden til at du giver feedback er, at du vil forbedre præstationen, og ikke at du skal bevise din overlegenhed. Så fokusér på, hvad der faktisk kan lade sig gøre uden at kræve det umulige.
Følg op og styrk. Ros forbedringer eller sørg for at rette op på tingene – mens du roser indsatsen – så hurtigt som muligt.
Retfærdighed
5. Sørg for god kommunikation: Medarbejdernes frustration over mangel på kommunikation er et af de mest negative resultater, vi har set udtrykt i meningsmålingerne blandt medarbejdere. Ledelsen bør kun sætte sparsomme begrænsninger for informationsflowet. Tilbagehold intet, der er af interesse for medarbejderne, undtagen de ganske få ting, der er absolut fortrolige.
Ledelsesmøder skal afsluttes med en specifik plan for, hvordan resultaterne af mødet kommunikeres ud til medarbejderne. Og sig tingene ligeud. Mange medarbejdere forholder sig ret skeptisk over for ledelsens motiver og kan hurtigt gennemskue “spin”. Styrk budskabet ved at kommunikere det ud gentagne gange i mange forskellige formater.
Fuld og åben kommunikation hjælper ikke blot medarbejderne med at udføre deres arbejde, men er også et stærkt tegn på respekt.
6. Eksekver med hård hånd: De fleste vil gerne arbejde og være stolte af det, de laver. Men cirka fem procent af medarbejdere er ligeglade. Den eneste måde at håndtere den type medarbejdere på er med hård hånd – og eventuel afskedigelse. Det hæver moralen og præstationen blandt de øvrige medarbejdere, når de ser, at en hindring til deres egne præstationer bliver fjernet.
Venskab og sammenhold
7. Frem samarbejdet: Forskning og undersøgelser viser igen og igen, at grupper er bedre til at løse problemer end enkeltpersoner. Derudover motiveres de fleste medarbejdere af at samarbejde.
Når det er muligt, bør en leder organisere medarbejderne i selvstyrende grupper, som har bemyndigelse over ting som f.eks. kvalitetskontrol, planlægning og mange af arbejdsmetoderne. Din opgave ligger i at formidle gruppens mål og dets forventede resultat. At skabe grupper har lige så meget at gøre med sammenhold som med kernekompetencer. En leder skal nøje vurdere, hvem der samarbejder bedst med hvem. Samtidig er det vigtigt at skabe mulighed for tværfaglig tillæring og variation i ideer, metoder og tilgange.
Sæt det hele sammen
8. Lyt og involvér: Medarbejderne udgør en rig informationskilde til, hvordan et job kan udføres, og hvordan det kan udføres bedre. Princippet er gentagne gange blevet demonstreret i praksis med alle typer medarbejdere – fra timelønnede medarbejdere, der udfører de mest rutinemæssige opgaver, til højtstående professionelle. Ledere, der anvender en medvirkende stil, høster enorme fordele, hvad angår effektivitet og arbejdskvalitet.
Medvirkende ledere viser løbende deres interesse for medarbejdernes idéer. De sørger for at have direkte samtaler med personer og grupper om, hvad der kan gøres for at forbedre effektiviteten. Når først de har defineret grænserne for en opgave, giver medvirkende ledere medarbejderne frie tøjler til at arbejde og foretage ændringer af deres egne mål i kraft af deres viden og erfaring.
I sidste ende er der sikkert ikke en motiverende taktik, der virker bedre end at give kompetente folk lov til at udføre deres arbejde, på den måde de mener, det bør udføres.
David Sirota, Michael Irwin Meltzer og Louis A. Mischkind er forfatterne bag ”The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want” (Wharton School Publishing, 2005).
Følg med i danske erhvervslederes dagsorden i Berlingske Nyhedsmagasin, hvor du hver fredag gennem reportager, analyser og interviews kommer tæt på beslutningstagerne:
