7. februar 2009, 08:30 – opdateret 17. maj 2012, 12:21

Der var engang. Sådan begynder mange gode eventyr, men også enkelte onde historier som denne.

Der var engang en sorthåret Uffe Ellemann-Jensen, som var dansk udenrigsminister. Han forlod posten for 16 år siden og er i dag en 67-årig gråhåret pensionist med så god tid, at han står til rådighed for SAS’ marketingaktiviteter. Uffe Ellemann-Jensen er et ufrivilligt sindbillede på SAS’ problemer

Den så forhenværende udenrigsminister, der i bedste fald kan erindres af potentielle kunder over 35 år, optræder i tv-reklamer med et SAS-payoff ”så godt som hjemme” i Tokyo - en velvalgt destination blandt de kun ni interkontinentale destinationer, som SAS beflyver.

Tokyo er netop en af de destinationer, der nu bliver udsat for besparelsernes ubarmhjertige søgelys, fordi de oversøiske ruter aldrig har været nogen kommerciel succes for SAS trods koncernens erklærede forkærlighed for de lange flyvninger. Og fordi SAS nu endelige fokuserer på sin erklærede strategi: At flyve fra, til og i Norden.

Tokyo-reklamen er som meget andet i SAS for sen og forkert timet. Det skandinaviske flyselskab lever i en selvskabt tidslomme baseret på et tabt renomme fra 1950’erne og 1980’erne.

Tidslommen

Der var engang, hvor der var en sjælden aura over skandinavisk flyvning.

Ikke så meget i starten i 1918, da Det Danske Luftfartselskab debuterede med ruten København-Malmø-Warnemünde. Derfra kunne de kun to passagerer, der var plads til i det åbne fly, fortsætte med samarbejdspartneren Deutsche Luft-Rederei til Berlin - netop den partner, der i dag er Lufthansa, og som igen og igen er blevet nævnt som det formentlig eneste realistiske bud på en kommende kommerciel ejer af SAS.

Men kort efter at SAS i 1946 var blevet dannet af de skandinaviske luftfartselskaber, kom der mere format over flyvningen. SAS indledte en prestigegivende pionertid i 1950’erne.

I efterkrigstiden var flyvning omgærdet af en særegen optimisme og eksklusivitet, der blev understøttet af en betydelig hype i DR’s monopol-tv. Det slog igennem, da SAS lancerede banebrydende arktiske flyvninger fra København til New York og Tokyo - den første over Nordatlanten og den anden over Nordpolen.

”Først over Nordpolen” stod der over dørene på SAS’ fly i 1950’erne.

I 1980’erne var auraen af eksklusivitet, stewardessernes raffinerede betjening og opfattelsen af flymad som en kulinarisk gourmet-spise forduftet. Men den karismatiske svensker Jan Carlzon gentog den image-løftende bedrift ved at skabe en opfattelse af, at det tidligere noget støvede statskontrollerede transportfirma havde udviklet sig til verdens bedste og forretningsmændenes foretrukne flyselskab.

Det fik et officielt skær i 1984, hvor SAS hjemførte prisen Airline of the Year og blev suppleret med investeringer i hotelkæder i et forsøg på at få mere ud af den værdikæde, de rejsende repræsenterer.

Men hotelsatsningen blev aldrig en økonomisk succes, og da transportkonkurrencen blev intensiveret i takt med amerikansk stimuleret liberalisering af flyvning meldte underskuddene sig i begyndelsen af 1990’erne.

Pyramiderne

Carlzons management-tanker blev beskrevet i en bestseller-bog med titlen ”Riv pyramiderne ned”, og det er lige, hvad den bureaukratiske, overenskomstbelastede og storhedsdrømmende virksomhed har haft svært ved. Det er eksempelvis kun få år siden, at det bundlinjetyngende 3-2-2 princip blev lagt i graven.

Princippet, der var et spejl af Sverige, Norge og Danmarks ejerandel, angav den nationale fordelingsnøgle for flypersonale og havde ud over sin iboende stivhed den konsekvens, at f.eks. en nordmand og en svensker, der skulle arbejde ombord på et fly med afgang fra København, blev lønnet for arbejde, fra de forlod deres respektive hovedstæder, til de var tilbage der igen.

Det er fortid. Men SAS døjer fortsat med, at personalet er dyrere og flyver mindre end hos mange konkurrenter, der samtidig har et langt mere lean bureaukrati end SAS.

Derfor er det ikke let, men umuligt at klare sig i konkurrence med tilkomne lavpris-flyselskaber som Ryanair, Virgin og Easyjet. Siden 1990 har SAS tjent sølle 4,5 mia. kr. til ejerne.

Zig-zag-kursen

Hele SAS’ tilpasning til hård priskonkurrence med lave priser og ingen service har været kendetegnet af fodslæberi og forvirring. Første år efter lavpriskonkurrenterne havde holdt deres indtog i alverdens lufthavne, fik SAS indført et lavpriskoncept for billetter, der slog an blandt monkeyclass-kunderne.

Forvirringen er kendetegnet ved

SAS havde en klar satsning på forretningsmænd med et business class-koncept, men nedprioriterede det igen og gik efter familien Danmark med et lavpriskoncept.

Danskeren Jørgen Lindegaard, der sad i førersædet fra 2001 til 2006, blev ansat for at ekspandere efter års rationaliseringer. Kort efter sin tiltrædelse måtte han selv svinge sparekniven i takt med den stigende flyskræk oven på terrorangrebene i 2001 og den samtidige afmatning efter dotcom-optimismen.

De nationale SAS-selskaber, der nu nedlægges for at mindske bureaukratiet, blev etableret for kun fire år siden, ”for at komme tættere på kunderne” og ”optimere driften”.

De forretningsmænd, der ifølge koncernchef Mats Jansson om nogen har svigtet SAS på det seneste, er nu igen transportvirksomhedens erklærede målgruppe.

Man har som bekendt en strategi til man vælger en ny. Men manglen på rettidig omstilling til billig luftbåren busdrift har nødvendiggjort fyringsrunde på fyringsrunde siden 1990’erne og er nu kulmineret med en monsternedskrivning efter salg af AirBaltic og Spanair, der reelt er foræret væk, selv om de for at par år siden stod opført i SAS’ regnskaber for over 1,5 mia. kr.

Samtidig er syv andre af SAS’ mindre flyselskaber sat til salg og en kapitaltilførsel på 6 mia. svenske kr. nødvendig, fordi det ikke er godt at vide, hvad salget af flyselskaberne kan indbringe – eller om salg fører til nye nedskrivninger. Ukurante flyselskaber er ikke i høj kurs.

SAS ligner i højere og højere grad en virksomhed, som den oplagte kommercielle havn, Lufthansa, ikke vil røre med en ildtang trods årelange overvejelser af en mulig privatisering.

Et muligt salg af den statskontrollerede virksomhed synes i bedste fald at ligge meget langt ude i fremtiden. Med mindre den norske regering, der hidtil at været afvisende over for et salg, har mod på at blive helejer og aflaste skatteyderne i Sverige og Danmark.

SAS’ optur og nedtur

Begyndelsen

1918:

Det Danske Luftfartselskab A/S (DDL) grundlægges og børsnoteres.

1924:

Svenske AB Aerotransport (ABA) grundlægges.

1927:

Det Norske Luftfartselskap A/S (DNL) grundlægges.

1946:

SAS grundlægges af DDL, DNL og ABA’s datterselskab Svensk Interkontinetal Lufttrafik AB og starter den første interkontinentale rute Stockholm-New York.

Pionerårene

1954:

SAS er verdens første på ruten København-Los Angeles over Nordatlanten.

1957:

SAS er verdens første på ruten København-Anchorage-Tokyo over Nordpolen.

1959:

SAS etablerer sin flåde af jetfly – og får underskud flere år efter.

Ekspansion og succes

1960:

SAS bliver hotelejer med SAS Royal Hotel Copenhagen.

1980:

SAS åbner sit første hotel uden for Skandinavien, SAS Kuwait Hotel.

1982:

SAS vinder prisen som det mest præcise flyselskab i Europa.

1984:

SAS vinder Air Transport World’s pris: “Airline of the Year”.

1986:

Spanair grundlægges.

1989:

SAS International Hotels køber 40 procent af Intercontinental Hotels Group.

Turbulens og nedtur

1992:

Aktieposten i Intercontinental Hotels Group sælges.

1993:

Den planlagte Alcazar-fusion mellem SAS, KLM, Austrian Airlines og Swissair må opgives.

1994:

SAS Servicepartner og Diners Club sælges, oversøiske ruter lukkes og 3000 job nedlægges.

1997:

SAS er med til at grundlægge Star Alliance.

1998:

Air Botnia overtages af SAS.

1999:

SAS Group køber aktiemajoriteten i Widerøe.

2001:

SAS fyrer 3.600 efter terrorangrebene 11. september på WTC og får en kartelbøde for ulovlige aftaler med Maersk Air.

2002:

SAS sælger en del af sin hotelkæde til Carlson Hotels Worldwide og afskediger 4.500.

2003:

SAS køber 49 procent af aktierne i Estonian Air og planlægger at skære 4.000 job over tre år.

2005:

SAS sælger European Aeronautical Group, Jetpak, 67 procent af SAS Component og yderligere 25 procent af hotelkæden.

2007:

Flight Academy sælges sammen med resten af hotelkæden.

2008:

Salg af SAS Media, SAS Facility Management og AirBaltic.

2009:

SAS nedlægger først 200 job, sælger Spanair for 1 euro, fyrer yderligere 3.000 og skiller sig af med andre 5.600 i forbindelse med outsourcing samt salg af AirBaltic, Spirit, Air Greenland, BMI, Estonian Airways, Skyways, Cubic og Trust. Regeringerne i de skandinaviske lande garanterer 58 procent af en planlagt kapitaltilførsel på 6 mia. svenske kr.