4. juni 2008, 10:36 – opdateret 15. maj 2012, 23:08

Procter & Gamble er en af innovationsalderens mest bemærkelsesværdige virksomheder. I år 2000 var det 170 år gamle forbrugsvarekonglomerat – kendt for Pampers bleer og mange andre dagligvareprodukter – gået helt i stå. En stivnet kultur avlede ineffektivitet, regnskabet skuffede kvartal på kvartal, og aktiekursen faldt som en sten.

Alan George – eller bare A.G. – Lafley, som havde ansvar for Procter & Gambles nordamerikanske skønhedsprodukter, fik chancen for at vende udviklingen. Forventningerne til, at parfumesælgeren ville lykkes med at forny Procter & Gambles selvtilstrækkelige kultur, var ikke høje. Aktiekursen dykkede på udnævnelsen.

Meget har forandret sig siden.

I dag er Procter & Gamble nr. otte på BCG’s (The Action Consulting Group) toneangivende rangliste over de mest innovative virksomheder i verden. Indtjeningen har sat rekorder, aktiekursen er steget næsten lodret, og A.G. Lafley optræder på forsiden af Business Week som en af det internationale erhvervslivs superstjerner og på magasinet Fortunes liste over de 25 mest magtfulde erhvervsledere i verden.

Han er for længst inviteret i bestyrelsen hos General Electric, USA’s mest feterede industrivirksomhed, for at bidrage med gode råd om, hvordan man vinder i innovationsalderen.

Nu er A.G. Lafleys gode råd også tilgængelige for resten af verden i bogen ”The Game Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation”, som han har skrevet sammen med businessforfatteren Ram Charan.

A.G. Lafleys innovationsformel er velkendt: Han kræver, at 20 procent af næste års indtjening skal komme fra produkter, som ikke eksisterer i dag, og halvdelen af de 20 procent skal bygge på ideer, som ikke er udtænkt i Procter & Gamble. De ledere, der ikke kan levere, bliver skiftet ud.

Følgelig har lederne i Procter & Gamble udviklet en meget dybfølt interesse for, hvordan man leder innovationsprocesser. Og de afsøger hele kloden for gode ideer og samarbejdspartnere, der kan bidrage med nytænkning udefra. Det har bidraget til mere end at fordoble innovationskapaciteten i Procter & Gamble uden at øge omkostningerne.

A.G. Lafleys enkle og effektive formel har forvandlet en af industrialderens ældste virksomheder til at blive en af innovationsalderens bedste vækstskabere – også selv om formlen kan tage sig brutal ud set i en dansk erhvervskultur.

Hvordan folder formlen sig så ud i hverdagens virkelighed blandt Procter & Gambles 138.000 medarbejdere? Det er, hvad A.G. Lafley uddyber i bogen.

Først og fremmest tænker han innovation bredt. Det er ikke nok at se innovation som noget, der kun har med produkter eller forskning at gøre. Det kan lige så godt handle om udvikling af en forretningsmodel til nye besparelser. Og så skal alle forstå og deltage i innovationsprocesserne, fremgår det af bogen:

”For at få succes skal virksomheden ikke se innovation som noget, nogle særligt udvalgte gør, men som rutiner og metoder, der involverer alle i hele virksomheden (…) Hvor det mislykkes, handler det overraskende ofte om, at folk ikke forstår, hvordan innovationsprocesserne fungerer.”

Samtidig tager A.G. Lafley kunderne alvorligt og lader dem være omdrejningspunktet for al nytænkning i Procter & Gamble – det man også kalder brugerdreven innovation.

For at det skal være mere end en flot hensigtserklæring, er det nødvendigt at vide, hvad kunderne reelt har brug for. Procter & Gamble sender derfor medarbejdere ud i kundernes hjem for at bo sammen med dem i nogle dage – en proces, man kalder Living it – eller ud i forretningerne for at arbejde med ekspedienterne – Working it – i stedet for at udtænke nye løsninger i laboratorier eller mødelokaler.

Sådanne nærstudier i menneskelig adfærd førte blandt andet til Tampax Pearl, en elegant tampon i en indpakning, der ikke larmer, når man åbner den – fordi larmen viste sig at være en kilde til forlegenhed blandt teenagepiger.

Når den gode ide først dukker op, bruger Procter & Gamble i øvrigt ikke én, men vælger mellem flere forskellige innovationsmodeller – alt efter forretningsområdet og hvorvidt ideen handler om et eksisterende produkt, supplerende produkt eller et helt nyt forretningsområde, ligesom niveauet for risiko, investering og tidshorisont spiller ind.

Der er ingen smutveje til innovationens verdenselite. Tværtimod demonstrerer A.G. Lafleys krigshistorier fra innovationsfronten, at innovation er lige så strategisk krævende som en krig. Hvert slag kræver sin innovationstaktik. Og krigen vinder man med en sejr ad gangen.