16. september 2008, 17:00 – opdateret 16. maj 2012, 16:08

Idealet i enhver virksomhed er at have fremdrift, uden at resultaterne på noget tidspunkt viser nedgang. Men det er svært at realisere.

Ifølge Dominic Dodd og Ken Favaro, forfatterne bag ”The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise” (Jossey-Bass, 2007), er der kun 40 procent sandsynlighed for, at en virksomheds vækst i omsætning eller øgede markedsandele vil være rentabel. Hvordan øger man den sandsynlighed?

”Ledere har en tendens til at tro, at de kan overvinde udfordringen omkring rentabel vækst ved at indgå forskellige former for kompromiser – f.eks. ved at kombinere organisk vækst og vækst gennem erhvervelser eller ved både at fokusere på kernevirksomheden og satse på diversifikation,” siger Favaro.

“Men hvis man kun ser på den faktiske virksomhedspræstation, er der ingen forbindelse. Nokia genererede f.eks. en overskudsgivende vækst ved at fokusere på kernevirksomheden. IBM opnåede det samme gennem diversifikation.”

Dodd og Favaro – der er henholdsvis direktør og administrerende partner i Trinsom (det forhenværende Marakon Associates) fra New York City – anbefaler, at man ser bort fra kompromisløsningerne og i stedet at fokuserer på kundefordelene, som de hævder, er den fælles forbindelse mellem vækst og rentabilitet. Hvis du vil optimere din virksomheds chancer for at opnå vækst og samtidig øge rentabiliteten, bør du anvende disse metoder:

1. Gør ”kundefordel” til dit mantra: Kundefordel og kundefokus er ikke det samme. Når man i virksomhederne koncentrerer sig om vækst, har man tendens til at sætte alle ressourcer ind på at skærpe kundefokus. F.eks. tilpasser man sine tilbud, så de reflekterer forskellene på tværs af kundesegmenterne, udvikler nye marketing- og salgsmetoder og prøver at differentiere yderligere mellem virksomhedens egne produkter og tjenesteydelser i forhold til konkurrenternes.

Som man kan forvente, fremmer kundefokuserede tiltag omsætningen. Men samtidig øger man også kompleksiteten, frister virksomheder til at indtage en lavpriskultur og skaber overlap mellem afdelingerne, hvilket alt sammen er med til at hæmme rentabiliteten.

Derfor lyder rådet fra Dodd og Favaro, at man skal lægge vægt på kundefordelene: Dvs. den belønning, kunderne får ved at benytte sig af dine produkter eller tjenesteydelser.

Når kunderne får gavn af dine tilbud, er de også villige til at betale for den gavn i form af højere priser eller større markedsandel. Ved at øge kundefordelene, vil virksomhedens vækst og rentabilitet automatisk følge med.

Derfor anbefaler Dodd og Favaro, at man stiller tre spørgsmål til hvert større vækst- eller rentabilitetsinitiativ, som man overvejer i virksomheden – uanset om det gælder omprojektering af et produkt, en erhvervelse eller en virksomhedsmæssig omstrukturering.

1. Vil initiativet øge kundefordelene?

2. Hvis svaret er ja, hvordan vil det så gøre det?

3. Hvordan kan vi bekræfte, at initiativet har givet øgede kundefordele?

Tænk f.eks. på Dow Jones’ beslutning om et gennemgribende nyt design af den trykte udgave af The Wall Street Journal. Ikke alene gav man avisens overskrift, spatiering og typografi en grundig overhaling, men man begyndte også at give forsideartiklerne et andet layout, således at hver artikel sluttede på samme sted på et opslag.

Tiltaget havde til hensigt at øge kundefordelene (spørgsmål 1) ved at hjælpe læserne med lettere at finde rundt i avisen og dermed finde de oplysninger, de ville have (spørgsmål 2).

Virksomheden vidste, at det nye design øgede kundefordelen, fordi annonceindtægterne og oplaget steg, hvilket beviste, at kunderne (annoncørerne og læserne) var villige til at betale for den forbedrede fordel (spørgsmål 3).

Den øgede annonceindtægt og den større markedsandel fra det udvidede antal abonnenter dækkede mere end rigeligt de omkostninger, der var i forbindelse med det nye design. Dermed fremmede initiativet både vækst og rentabilitet.

2. Få markedet til at vokse: Når du fokuserer på at øge din markedsandel, koncentrerer du dig om konkurrenterne. Men når du i stedet fokuserer på at få markedet til at vokse, koncentrerer du dig om dine kunder – og de fordele, som du giver dem.

Et eksempel på dette er konfekture- og drikkevaregiganten Cadbury Schweppes. Som Dodd og Favaro forklarer i “The Three Tensions”, satte virksomheden sig for at få det amerikanske marked for tyggegummi til at vokse. Et marked, der ellers var begyndt at køre fast i slutningen af 1990’erne.

Hos Cadbury lagde man mærke til, at de fleste fokuserede på tyggegummis evne til at give frisk ånde, så man besluttede i stedet for at lægge vægt på en anden kundefordel: Det sukkerfri tyggegummis evne til at rense tænderne.

Hos Cadbury lagde man yderligere mærke til, at man på det amerikanske marked “havde en langt lavere andel af sukkerfrit tyggegummi end andre tilsvarende markeder”.

Med de sukkerfri mærker Trident og Dentyne var Cadbury godt positioneret til at tjene det marked. Man øgede derfor reklamerne til promoveringen af netop disse produkter. Virksomhedens tiltag gav pote: Dodd og Favaro skriver:

“Siden 2003 er det amerikanske marked for tyggegummi vokset med syv til otte procent om året, med en stigning i både forbruget af og i gennemsnitsprisen på tyggegummi, hvilket beviser den større kundefordel. Samtidig er Cadbury Schweppes andel vokset fra 27 procent til 31 procent.”

3. Gå efter markedsstyrken: Hvordan kan man sikre sig, at enhver vækst i omsætningen eller markedsandelen også hænger sammen med kundefordelene – og derfor er rentabel?

Undgå “vækstmarkeder”, hvor virksomhedens udbud kan forsvinde i mængden, lyder anbefalingen fra Dodd og Favaro. I stedet for gælder det om at bygge på den stærke stilling, som man har på sine nuværende markeder, og så tilbyde nye kundefordele.

I 2000 administrerede Barclays Global Investors (BGI), der er virksomhedens investeringsafdeling, f.eks. hele 435 milliarder pund, men havde blot 65 millioner pund i driftsoverskud. Virksomheden overvejede at udskille den del af virksomheden, men besluttede i stedet at udnytte sine stærke sider i branchen.

Rent konkret havde BGI et enormt volumen og dermed også lavere enhedsomkostninger end konkurrenterne. BGI havde også etableret en stærk stilling i børsnoterede fonde, hvilket gav kunderne en væsentlig fordel sammenlignet med traditionelle indeksregulerede fonde i form af lavere omkostninger og højere afkast.

BGI investerede massivt i at fremskynde væksten på dette marked – og overskuddet voksede til det tidobbelte på blot fem år.

Hvor tit rammer du bolden?

• I "The Three Tensions” bruger Dominic Dodd og Ken Favaro en baseball-metafor, ”batting average”, til at udtrykke en virksomheds evne til at forbedre væksten og rentabiliteten på samme tid. Man måler, hvor tit man når en positiv overskudsmargin samt stigninger i omsætning eller markedsandel på samme tid i løbet af et år. Hvis din virksomhed f.eks. præsterede netop den bedrift i tre ud af ti år, vil din succesrate ligge på 0,30 eller 30 procent.
• ”Hvorfor er succesraten vigtig? Det hænger nøje sammen med TSR-resultatet (det samlede afkast til aktionærerne). I de virksomheder, som Dodd og Favaro så på, blev en stigning på ti procent (hvor man rammer både vækst og rentabilitet et år mere for hvert ti år) også efterfulgt af en stigning på omkring 2 procentpoint i det årlige TSR-resultat.
• Ifølge forfatternes undersøgelser er ”batting average” en bedre retningsgiver på TSR-resultatet end noget andet enkeltstående mål for driftsresultatet.