20. februar 2008, 16:57 – opdateret 14. maj 2012, 05:48

Potentialet i Lego burde være enormt.

Skriv ”Maersk” i Googles søgemaskine, og der kommer 268.000 henvisninger frem. Bang & Olufsen giver 1,9 mio. Carlsberg giver 12,3 mio. Men Lego giver 63,3 mio. henvisninger.

Lego er ikke nogen stor virksomhed. I 2006 var det nummer 45 på listen over de største danske firmaer. Regnskabstallene for 2007, som kom i denne uge, viser, at selskabet næppe er kommet højere op i år.

Men Lego er det mest berømte produkt, der er produceret i Danmark. Bestyrelsesformand Mads Øvlisen kan med rette skrive i årsberetningen, at den 75-årige legetøjsproducent er en af verdens mest kendte og anerkendte virksomheder.

Og efter 2006 og 2007 er Lego endda også igen blevet en sand pengemaskine, der for 2007 betaler 1 mia. kr. i udbytte til ejerfamilien. Hertil kommer så de licensafgifter på trecifrede millionbeløb, som Lego betaler til familiens holdingselskab Kirkbi.

Den krise i Lego, der førte til voldsomt svingende resultater i dette årtis første halvdel, synes for alvor at være overvundet. Koncernchef Jørgen Vig Knudstorp har bragt Lego væsentligt videre, effektiviseret, fokuseret og gjort op med gamle forestillinger – f.eks. om at Lego helst skal produceres i Danmark.

Men samtidig med at han har bragt Lego videre, har han på en måde bragt Lego tilbage til en position, hvor koncernen også stod for godt ti år siden. Dengang var Lego også kendt som en enestående effektiv pengemaskine, og virksomheden blev år efter år Danmarks mest beundrede virksomhed.

De daværende topchefer Kjeld Kirk Kristiansen og Poul Ploug­mann havde på sin vis den samme udfordring, som Lego har i dag. Hvordan får man mere vækst ud af en effektiv og anerkendt virksomhed med et fantastisk varemærke?

Når man ser tilbage, kan man nemt få indtryk af, at netop de tidligere forsøg på at bruge Lego-mærket til at sælge en stribe nye produkter, udgør en del af forklaringen på, at Lego kom i en krise. Mange af de nye produkter havde ikke meget med plastic-byggeklodser at gøre.

Nu har Lego igen fundet orienteringen – ikke mindst ved at vende tilbage til kerneprodukterne og udvikle dem. Men koncernens ledelse erkender selv, at disse kerneprodukter stadig ikke kan forventes at give voldsom vækst. Efter det flotte 2006 med en vækst på 11 procent var væksten i 2007 igen nede på tre procent. I år ventes en vækst på tre-fem procent.

Den turnaround, som Lego har været igennem i Jørgen Vig Knudstorps periode, har hjulpet ganske imponerende på indtjeningen og har også stabiliseret salgsudviklingen. Hans indsats for at styrke og udvikle Legos kerneprodukter, for effektivisering af administration, produktion, logistik og forholdet til de store kunder i detailhandelen har – så vidt man kan bedømme udefra – været forbilledlig.

Men den rigtigt svære udfordring er der stadig:

Kan folkene på Lego med udgangspunkt i det fantastiske varemærke finde på nye produkter, som kan fascinere børn og legesyge voksne verden over? I et svært internationalt legetøjsmarked skal der især kæmpes med opfindsomheden som våben for at opretholde fremdrift og markedsandele. Jørgen Vig Knudstorp har tilsyneladende gjort, hvad han kan, for at forberede koncernen på opgaven. Arbejdet med innovation er systematiseret som aldrig før.

Ifølge Jørgen Vig Knudstorps strategiplan skal der i 2008, 2009 og 2010 for alvor opbygges en platform for bæredygtig langsigtet vækst i Lego. Så vi vil snart få at se, om Lego har genfundet ikke bare indtjeningsevnen, men også kreativiteten.

Koncernen oplyser selv, at den ud over den løbende fornyelse af de klassiske produkter nu arbejder på ”nogle få større innova­tionsprojekter”. Et af de vigtigste er onlineprojektet Lego Universe, hvor ”et meget stort antal” brugere skal kunne lege med hinanden i et ikonisk Lego-univers.

Dermed kan udnyttelsen af Lego-mærkets potentiale blive forstærket. Lanceringen af spillet i 2009 kan blive en prøve på, om Jørgen Vig Knudstorps Lego kan klare den udfordring, som Lego tidligere er snublet over.