30. april 2008, 13:45 – opdateret 3. maj 2008, 16:24

Han startede som ingeniør i virksomheden direkte fra skolebænken. I dag er Peder Kjeld­gaard direktør for Elforsyningen Nordvendsyssel, en stilling han fik tilbudt for seks år siden – først som konstitueret direktør på grund af en forventet fusion – men da den ikke blev en realitet, blev Peder Kjeldgaard siden ansat som fast direktør for ENV.

”Jeg havde først sagt nej tak til stillingen, men efter et år som konstitueret direktør blev jeg glad for jobbet og takkede ja, da bestyrelsen spurgte, om jeg ville være ‘rigtig’ direktør,” fortæller Peder Kjeld­gaard, og fortsætter: ”I begyndelsen følte jeg mig lettere handikappet, da jeg kun har en teknisk baggrund og ingen merkantil uddannelse. Desuden var jeg i sin tid blevet ansat direkte fra skolen, og havde derfor ingen erfaringer udefra, så det var en stor beslutning for mig.”

Det var ikke just med i Peder Kjeld­gaards fremtidsplaner, at han uden den store
leder­erfaring skulle blive chef for 100 mennesker. Men når han efterrationaliserer,
kan han godt se, hvilke egenskaber bestyrelsen har lagt vægt på hos ham.

”Jeg mener, jeg har evnen til at bevæge mig i et helikopterperspektiv og derved se og opnå en forståelse for sammenhængene i firmaet. Det betyder, at jeg har et overblik, og da jeg samtidig kender firmaet godt, bliver det til en klar styrke.”

Peder Kjeldgaard passer godt ind i den overordnede definition af en late bloomer,
trods det at han netop er fyldt 50, og derfor ikke ligger i den tunge ende af empirien.
Men han er godt eksempel på, at man ikke behøver at have stået i lære som chef for senere at kunne løfte opgaven.

Ifølge Jens Holmgren, videnscenterchef på Center for Ledelse i Århus, er late bloomers en overset ressource. Når der er stor mangel på arbejdskraft, må virksomhederne se sig om efter de kompetencer, de har brug for internt, og der bør man som virksomhed se på det potentiale, som måske ikke umiddelbart ligger lige for:

”Det drejer sig typisk om kompetencer, man ikke har opdaget, at den enkelte har, for eksempel en bogholder eller revisor, der viser sig at have talent for at sælge. Ofte opdages talentet tilfældigt som i den lokale idrætsforening,” forklarer Jens Holmgren.

Hos mange firmaer er der en klassisk forestilling om, hvordan man udvikler talenter inden for eget regi, og man sætter en ære i at spotte, udvælge og hengemme potentielle chefer. Men ifølge Anders Harbo, ledelsesudviklingschef hos Dansk Industri, kan firmaets forestilling om en leder være en hæmsko i jagten på nye talenter. Han peger på, at der eksisterer mentale modeller, som går ind og decideret blokerer udsynet for latent talentmasse:

”Hos mange virksomheder er der en forestilling om, at en virksomhed ledelsesmæssigt er i stand til at udvælge og dyrke sine kommende ledere, og ja, det kan rigtig store virksomheder. Men problemet er, at for at blive chef skal man agere på en bestemt måde, og det perspektiv blokerer for folk, der ikke lever op til de forventninger,” mener Anders Harbo.

Den forestilling går især ud over kvinder, der vælger at tage en lang barselorlov, for dermed indikerer de, at de ikke er villige til at lægge det nødvendige engagement, som er en forudsætning for en lederstilling.

”I mange virksomheder handler det om at bevise ‘lang og tro tjeneste’, og det gør man typisk ved at blive hængende sammen med chefen. Dette bevis på troskab går ud over dem, der eksempelvis skal hente børn, og derfor ikke kan blive længe,” siger Anders Harbo.

Hvis en medarbejder falder uden for de mentale modeller og dermed den interne
virksomhedskultur, er det svært at spotte den pågældendes talent, fordi man ikke evner at se ressourcerne:

”Modellerne blænder os, og derfor kan vi ikke se talentmassen, der ligger derude,
og det betyder, at der er en masse ressourcer, der ikke bliver brugt. Som eksempelvis den 48-årige kvinde som nu har et velfunderet work life balance og derfor er klar til at løfte ansvaret, men ikke får det, fordi hun ikke bliver set.”

En atypisk karriere: Ifølge Anders Harbo har rigtig mange chefer været kørt i stilling tidligt i deres karriere. Mange store talenter bliver spottet og bliver dygtige direktører, fordi de har lært virkeligheden at kende i takt med, at de er blevet udviklet af virksomheden. Men ikke alle store direktører har været i træningslejr som chef, siden de var 36.

Hanne Bech Hansen, 69 år, er et eksempel på en kvinde, der har formået at bryde med den stereotype opfattelse af en fremadstormende ung leder. Hendes karriere har været præget af tilfældigt opståede chancer frem for en ambitiøs jagt på ledende stillinger.

”Jeg havde ikke lagt store planer for min fremtid eller min karriere. Jeg var blot glad for de jobs, jeg havde, og hvilede i dem. Men der kan jo også være et signal til andre om, hvordan man er som arbejdende person. Jeg har ikke været fokuseret på at promovere min karriere, i stedet har jeg koncentreret mig om den position, jeg nu en gang sad i,” siger Hanne Bech Hansen.

Hanne Bech Hansen blev uddannet jurist fra Århus i 1964, men havde ingen
konkrete karriereplaner, så de første syv måneder gik hun hjemme. Derefter
startede hun som advokatfuldmægtig i Odense på deltid, under parolen om ikke at
skulle arbejde for meget.

”Efter et par år fik jeg lyst til at blive forsvarer og tænkte ved mig selv, at for at blive
en god forsvarer, var jeg nødt til at kende den anden side af skranken, og derfor blev jeg anklager – stadig på deltid.”

Inden for statsadvokaturen begyndte en del af de garvede at gå på pension, og af
de huller der blev skabt, fik Hanne Bech Hansen mulighed for at fylde ud. Først som
vicestatsadvokat derefter vicepolitimester for Gentofte og siden politimester. Den
første egentlig store chefstilling blev som politimester hos Rigspolitichefen i
personaleafdelingen. I 1988 blev hun Danmarks første kvindelige chef for Politiets
Efterretningstjeneste, en udnævnelse der vakte opsigt i både ind- og udland.
Derefter blev karrieren for alvor speedet op, da hun i 1993 blev statsadvokat for
København, Frederiksberg og Tårnby, og endelig i 1995, hvor hun blev udnævnt til
politidirektør for København.

”Jeg tror ikke, man bliver en bedre chef, blot fordi man har en bestemt alder, men at
man derimod forstår at udnytte sin erfaring konstruktivt. Dog er jeg meget
opmærksom på den fare, der er, ved at gøre tingene, som man plejer. Jeg er meget bevidst om at gøre op med vanetænkning og føler, at det er uhyre vigtigt hele tiden at have fingeren på pulsen.”

Selv om Hanne Bech Hansen ikke er meget for udtrykket en late bloomer, kan hun
dog ikke helt undsige sig forestillingen og påpeger selv, at dét, der er med til at
gøre hende til en god chef, er erfaringen blandet med viljen til at bevare udsynet og friskheden:

”Jeg tror, det er de samme grundholdninger, der bærer et menneske gennem livet,
men at udtrykket er forskelligt, så der vil være forskel på, hvordan jeg
kommunikerede tingene som 49-årig og til i dag. Man har nogle basale egenskaber, der følger en. Jeg har altid været god til at analysere en given situation og lave risikoberegning hele vejen. Det er ikke en egenskab, der er kommet hen ad vejen, den har jeg altid haft med mig.”

At spotte en late bloomer: Når medarbejdere ikke gør direkte opmærksom på deres
talenter eller ikke just følger den slagne vej, som er kutyme for virksomheden,
hvordan indhenter man så den nødvendige arbejdskraft?

Ifølge Jens Holmgren er det ganske simpelt: Man spørger. Det gælder om at
spørge til det, han kalder for de ansattes ”livstalent.” Hvilket vil sige egenskaber, man har tilegnet sig i kraft af sit liv uden for arbejdet:

”Jeg har ikke empirisk materiale, men mine iagttagelser siger mig, at de typisk er
specialister, som for eksempel er gode til salg, projektering eller lagerstyring. Pludselig kan man så se dem blomstre op. En ansat har måske en spansk mor og kan derfor håndtere firmaets spanske kunder, uden at man i virksomheden var klar over det.”

Anders Harbo er enig, i at en dialog med medarbejderen er uhyre vigtigt, og at man
som virksomhed bør have et kendskab til de ansatte udover i arbejdsregi:

”Desuden handler det om at ville stille skarpt på det konkrete behov, det vil sige simpelt performance management, hvor man ser på, hvad virksomheden reelt mangler. Her skal man ikke tænke i ledelsespersoner, men i løsningsmodeller og på at konkretisere, hvad problemet er, og hvem i virksomheden, der kan løse det.”

Hos Energiselskabet Nordvendsyssel står de over for udfordringer, som har
ændret deres vante metoder. Det handler blandt andet om nyt fibernet og etableringen af et energirådgivningsselskab, og det har været udfordringer, som Peder Kjeldgaard måtte håndtere:

”Jeg startede med at fastslå at ‘plejer’ var død. Elforsyningsbranchen er en ret støvet branche, og den traditionelle elværksdirektør var tidligere ensbetydende med en centralisering af magten. Jeg gik ind og uddelegerede ansvaret til mellemlederne, og det synes jeg er lykkedes ganske godt.”

“Jeg har opnået at få hele ledelsesgruppen med op i helikopteren. Jeg har turdet prøve noget nyt og turdet tænke nye tanker, og det har været nødvendigt at bryde med traditionerne. Vi har derfor ændret alle forretningsgangene, og stillet os selv spørgsmålet om, hvorfor vi gjorde tingene på en bestemt måde. Derved har vi opnået at gøre firmaet kommercielt og rustet det til fremtidige udfordringer.”

Sådan folder en late bloomers sit talent ud.

Kentucky Colonel