Berlingske Business

Landets mest magtfulde bestyrelsesformand: »Fanden tage regeltyranni«

Diverse fødselsdage
Foto:

I et eksklusivt interview med landets mest magtfulde bestyrelsesformand, retter han skarp kritik af EUs reguleringshastighed. Mød også en uhøjtidelig formand, der er helt bevidst om udløbsdatoen, og som ikke gider ærgre sig på sine gamle dage.

Artiklen fortsætter under annoncen

Michael Pram Rasmussen behøver ikke at hæve stemmen for at blive hørt. Og det er da heller ikke en formand, der taler i overskrifter. Som landets suverænt mest magtfulde bestyrelsesformand bliver der lyttet og også lyttet til, hvad der bliver sagt mellem linjerne. Resultaterne taler for sig selv.

Michael Pram Rasmussen
LÆS MERE : Pram Rasmussen om ...

Skal man provokere Pram Rasmussen, skal man blot opstille en række firkantede regler og forsøge at spærre ham inde bag disse. Han nægter at dække sig af bag snærende bånd. Firkantede regler er ikke en styrke, men en svaghed set med formand Prams øjne. Mennesker er forskellige, virksomheder er forskellige og løsninger er forskellige. Fanden tage regeltyranni, der lægges ned over en virksomhed.

Styrken i formandsjobbet ligger ikke i kvoter, begrænsninger, detailregulering og firkantede regler, men i præcis den ledelse, der passer præcis til den enkelte virksomhed.

Berlingske Business er på besøg på Esplanaden. På vej til formandskontoret på sjette sal, hvor Michael Pram Rasmussen normalt residerer. Dog ikke i dag, en tung regnvejrsdag i december. En omfattende vandskade på femte og sjette sal i Mærsk-hovedkontoret på Esplanaden har midlertidigt gjort formandskontoret »ubeboeligt«, og vi må fortrække til et andet kontor. Det synes ikke at genere Mærsk-formanden, han virker til at være fleksibel, behøver ikke trygge formandsrammer omkring sig, men synes at have en nærmest pragmatisk tilgang til sine formandshverv og dermed til dette interview. En formand, der i den grad synes at hvile i sig selv, en formand i balance.

Michael Pram Rasmussen
LÆS MERE : Pram Rasmussen om ...

Michael Pram Rasmussen bliver 60 år på onsdag den 14. januar. Et skarpt hjørne for mange, og et særligt skarpt hjørne for topchefer i erhvervslivet, som typisk forlader hjørnekontorerne senest mellem 60 og 62 år, mens formænd og andre bestyrelsesmedlemmer først har en »udløbsdato« omkring det 70. år, hvis man altså til stadighed leverer varen. Der er således endnu masser af år i Pram Rasmussens aktive erhvervskarriere. Hvor mange og i hvilke bestyrelser ved kun han selv.

I 2015 har han siddet som formand i A.P. Møller - Mærsk i 12 år, i Coloplast som formand i ni år, og i Topdanmark, tjah der har han været i en årrække, først som topchef og siden 2006 som formand. Læg hertil formandsposten i bilfirmaet Semler Holding siden 2009, og menige poster som bestyrelsesmedlem i hotelkæden Arp-Hansen (fra 2014) og Louisianafonden i snart ti år. Hvis man leger lidt med tallene, så er den samlede børsværdi af de selskaber Pram er formand for over 400 mia. kr., den samlede medarbejderstab på 130.000 i velsagtens 130 lande verden over.

Michael Pram Rasmussen har i hele sin erhvervskarriere været leder. Nu altså i 36 år.

»Jeg fik mit første lederjob som 24-årig, faktisk mens jeg endnu læste jura på Københavns Universitet. Jeg søgte et job som gruppeleder i Nye Danske Lloyd i august 1979, fik det, og startede dagen efter. En lille afdeling med seks mand, en sjov begyndelse. Så gik det hurtigt slag i slag. I 1982 fik jeg som 27-årig ansvaret for hele erhvervsskadeafdelingen med 35 mand, og da Nye Danske Lloyd blev fusioneret ind i Baltica to år senere, sad jeg pludselig med 450 medarbejdere i min afdeling med ansvaret for skadesafdelingen for både privat og erhverv,« fortæller Pram Rasmussen. Som 31-årig kom han i direktionen, og blev koncerndirektør som 33-årig.

Absolut ikke nogen tilfældighed.

16BUSMichael-Pram-Rasmussen.jpg

»Jeg har altid villet være leder, det har været meget bevidst. Det at skabe noget, lykkes med noget sammen med andre har altid tiltrukket mig. Da jeg læste jura, var det ikke, fordi jeg havde tænkt mig at fungere som jurist, det var først og fremmest for at få et fundament at stå på, og i forsikringsbranchen får man hurtigt ansvar og bliver hurtigt leder, hvis man kommer med en juraeksamen i baglommen.

Det var dog først i 2003 som formand i Mærsk-gruppen (overraskende for de fleste) Pram Rasmussen bragede igennem lydmuren og blev »verdenskendt« i Danmark. En transformation fra daglig chef i Topdanmark til formand for landets ikonvirksomhed.

»Som formand mister man lidt nærhed. Du er mere alene og ikke længere en del af et team. Det er en betydelig forandring, og det var det også for mig. Til gengæld får man en bred berøringsflade, og så er man i højere grad herre i eget hus i hverdagen. Det indebærer mange fordele.«

Lige nu har han paletten af bestyrelses-poster fuld.

»Jeg vil ikke tage nye formandsposter ind. Hvor mange poster man kan have, kan jeg ikke sige. Det er meget forskelligt. Det tager to-tre år at komme dybt ind i en virksomhed som formand og kende sin virksomhed. Da jeg blev formand i Semler, var der meget arbejde det første år. Virksomheden havde underskud, og vi skulle have det hele vendt. Der skulle tages markante beslutninger. I dag er Semler i god gænge, vi tjener gode penge, og så er formandsposten selvfølgelig mindre belastende.«

Man skal dog næppe blive overrasket, hvis der over de næste år skiftes ud i denne palet, eksempelvis overraskede han ved at gå ind som menigt bestyrelsesmedlem i hotel-kæden Arp-Hansen.

Som formand er Pram Rasmussen først og fremmest optaget af retningen for den pågældende virksomhed.

»Hvis du tror, at du i dag kan lave en plan om, hvordan virksomheden ser ud om fem år, så glem det, det kan man bare ikke. Forudsætningerne ændrer sig hele tiden, og planer skal løbende korrigeres og justeres. Vigtigst er, at du har en idé om virksomhedens retning; hvilke hovedområder skal vi som virksomhed satse på, hvilken fart skal vi bevæge os med, hvordan med det finansielle – og så skal man i øvrigt være forandringsparat. Resultaterne kan ikke måles på den korte bane, og derfor skal du som formand hele tiden holde fast i retningen.«

»Det er fint og godt alt sammen at tale om visioner og strategi, men det afgørende er, at bestyrelsen har en klar, fælles holdning til retningen. Simpelthen om vi har snuden den rigtige vej.«

Den aktuelle Rusland-krise er et godt eksempel på, hvad danmarksmesteren i formandsposter mener.

»Det er klart, at vi drøfter udviklingen i Rusland. Men for en virksomhed som Mærsk er der brændpunkter forskellige steder på kloden hele tiden. Nævn blot Det arabiske Forår, ebola i Vestafrika, økonomisk nedsmeltning i Venezuela, der er altid brændpunkter. Det er et vilkår, når vi som virksomhed er i 130 lande. Man skal derfor sørge for ikke at lade sig overraske og undgå at panikke. Ved at være spredt på mange lande reducerer vi i betydelig grad risikoen ved enkeltlande. Vi er opmærksomme på Rusland, helt klart, men vi risikoudligner ved at være på så mange forskellige markeder.«

Udadtil er Pram Rasmussen den venlige og smilende formand, der får ting til at ske. Også når bestyrelsen skal vælge sin formand.

»Det er bestyrelsen, der indstiller nye bestyrelsesmedlemmer – ikke formanden alene. Så det drøftes og forberedes i god tid, forinden der laves et fodarbejde og ja, her er formanden selvfølgelig helt tæt på. Vi skal have den rigtige kemi i bestyrelsen og de rigtige kompetencer, det må formanden sikre. Det er fint nok med alle disse skemaer, hvor der krydses af for det ene og det andet af mere formel karakter, men hvis det ikke spiller i bestyrelsen, så er det ligegyldigt med skemaerne.«

01BUSGeneralf_1.jpg

Med skemaer henviser han blandt til corporate governance-anbefalingerne om god selskabsledelse, som virksomheder aktivt skal forholde sig til.

»Den stigende fokus på bestyrelsesarbejdet har helt sikkert ført til bedre bestyrelsesarbejde. Men det må aldrig tage overhånd. Der er luget ud i anbefalingerne ved de senere revisioner, men jatak til endnu færre anbefalinger. Vi har et fornuftigt princip med comply or explain (følg eller forklar, red.), men det bliver efterhånden mere til afkrydsningsskemaer, hvor manglende afkrydsning kommer til at fremstå som non compliance og nærmest i strid med reglerne – og det har jo aldrig været meningen. Det afgørende for sådanne anbefalinger om god selskabsledelse er, at det bliver anvendt med sund fornuft.«

»Det er vigtigt, at alle i bestyrelsen har lyst til at melde ind og bidrage, og det er vigtigt, at man i bestyrelsen ikke hele tiden våger over hinanden. Derfor er kemien så vigtig. Som formand er man leder og har derfor ansvaret for, at det spiller i bestyrelsen. Hvis man som bestyrelsesmedlem ikke selv kan se, at tiden er til at stoppe, så må nogen jo hjælpe den udvikling på vej.«

Derimod er det sværere at få øje på, hvem der skal »hjælpe udviklingen på vej«, hvis formanden fejler og skal ud. Det har der været flere eksempler på i dansk erhvervsliv, blandt andet i forbindelse med Vestas’ overlevelseskamp for nogle år siden. Pram Rasmussen mener dog, at der i dag findes de værktøjer, der skal til.

»Der er ofte ejere med væsentlige ejer-andele, f.eks. både i Mærsk, Coloplast, Topdanmark og Semler, og alle bestyrelsesmedlemmerne skal hver især nyvælges på generalforsamlingen, hvorefter der internt i bestyrelsen bliver valgt formand. Det er en god proces, og her har både ejere og bestyrelse en stor rolle at spille og afgørende indflydelse på valg af formand.«

»I selskaber med meget spredt ejerkreds vil aktionærer med bare fem procent ofte sammen med en enkelt eller to andre aktionærer ofte kunne gøre væsentlig indflydelse gældende på en generalforsamling. Det er betydningsfuldt, at væsentlige aktionærer i ejerkredsen tager affære og gør noget, hvis det vurderes ikke at køre i et selskabs bestyrelse. Som jeg ser det, mangler der i dag ikke værktøjer til at gøre sig gældende som aktionær. Der er mange påvirkningsmuligheder. Derfor er det stigende antal regulativer fra EU, nu blandt andet også om aktivt ejerskab, ikke bare overflødigt, men direkte værdidestruerende for europæiske virksomheder.«

Kommer det til et brud mellem formand og direktør, er det som regel topchefen, der taber og får en fyreseddel.

»Ja, det kan man sige, at CEOen taber på den korte bane. Men en svag bestyrelse har eller får i så fald et problem. Derfor et det også vigtigt, at der over de seneste 10-15 år er kommet meget mere fokus på bestyrelses-arbejdet. Det er positivt, og det er generelt godt for professionaliseringen af selskabsledelse. Den danske model har fungeret og fungerer stadig rigtig godt. Formanden må aldrig blive operationel, men formanden skal sørme have et indgående kendskab til forretningen. Formanden er helt klart kommet tættere på forretningen, men der bør aldrig være tvivl om arbejdsdelingen.«

Pram Rasmussen har som formand fyret både den tidligere topchef i A.P. Møller - Mærsk, Jess Søderberg, og topchefen i Colo-plast, Sten Scheibye. Nok er Pram Rasmussen som regel en smilende formand, men han kan altså også agere som the smiling killer.

Peter Nyholm

Tiden hvor man bliver listet ind i en bestyrelse stort set uden at kende den pågældende virksomhed til bunds burde for længst være passé. OW Bunker-skandalen efterlader dog ikke umiddelbart det indtryk. Pram Rasmussen vil ikke kommentere OW Bunker, men siger generelt om bestyrelsesposter.

»Man skal sætte sig godt ind i virksomheden og prøve at komme så dybt ned som muligt. Men når det er sagt, så skal man også turde tage en risiko. Da jeg eksempelvis kom til Topdanmark som adm. dir. i 1996, var der mange, der rystede på hovedet. Faktisk var Topdanmark tæt på fallittens rand, det var hårde odds, og mange kunne ikke forstå, at jeg forlod en sikker stilling som direktør i Tryg-Baltica. Men jeg troede virkelig på Topdanmark, vi fik det vendt, og siden 1996 har der været et samlet afkast til aktionærerne på 18 procent om året. Det var der vist ikke mange, der drømte om dengang det hele så sortest ud.«

»Det er vigtigt, at der ikke skabes et miljø, hvor ingen tør noget, hvor ingen tør tage et ansvar, og hvor alle hele tiden kun tænker på at dække sig af og undgå at lave fejl. Sådan er det nogle steder i det offentlige, og det vil være ødelæggende for virkelysten, hvis den udvikling breder sig til det private erhvervsliv.«

Om EUs stigende reguleringslyst siger han:

»Det er jo en reguleringshidsighed, der er kemisk renset for sund fornuft. Det dur ikke, og det er ofte også imod nærhedsprincippet. Jeg er ikke modstander af EU, men jeg er modstander af den reguleringshidsighed, som den udmønter sig i EU på en række områder. Eksemplerne er mange, men tag nu f.eks. aktivt ejerskab og kvindekvoter i bestyrelsen, hvorfor skal EU blande sig i det? Det er sådanne ting, der er med til at få bureaukratiet til at stige så voldsomt i EU. Det er en forkert udvikling.«

Michael Pram Rasmussen bestyrelsesformand i A.P. Møller-Mærsk.

Og så til privatmennesket Michael Pram Rasmussen. Den festglade Pram, levemanden Pram, bil- og vinentusiasten Pram. Den tidligere magtfulde topchef og bestyrelsesformand, Poul J. Svanholm, har karakteriseret ham med disse ord:

»Han har en lettere gang på jorden end de fleste. Ikke forstået på den måde, at han er løs i hængslerne. Men han har et lyst sind.«

Dette lyse sind stikker nysgerrigt hovedet inden for mange andre steder end i erhvervslivets top. Blandt andet i kulturens verden.

»Folk fra kulturverdenen kan ofte være inspirerende mennesker at være sammen med og ofte på en anden måde end i erhvervslivet. Det sætter jeg stor pris på. Privat ses jeg nok med flere fra den verden end fra erhvervslivet. Det passer mig fint, det er ofte sjove mennesker, som åbner døren ind til en anden verden end min egen. Jeg forsøger også at holde tingene adskilte, og derfor ses jeg privat med mange andre typer end netop erhvervsledere.«

»Jeg har ikke lagt en større plan for mit liv efter de 60 år. Jeg er umådelig taknemmelig for at være kommet så langt, have mødt så mange spændende mennesker og fået tildelt så mange spændende opgaver. Når det er sagt, så er der selvfølgelig også nogle ting, som jeg ikke har nået. Således har jeg en cykeltur igennem Alsace til gode, blot for at nævne en enkelt ting. For et par år siden cyklede jeg sammen med min yngste datter til Skagen. En tur på fem dage og en herlig oplevelse. Det vil jeg gerne gøre mere af. Og så har jeg har fået børnebørn. Dem vil jeg gerne se noget mere, og ind i mellem have mulighed for at hente dem i børnehaven.«

roskildefestival2014

Pram Rasmussen har ikke storladne og højtidelige drømme om sætte sine helt egne, ekstraordinære aftryk på eftertiden. Husk på, at Pram Rasmussen er pragmatiker.

»Det kan være, at det på et tidspunkt bliver naturligt at ændre på dele af tilværelsen. Man skal huske, at man har en udløbsdato, huske at man er undværlig, og at man sådan set bare er fodspor i sandet, som på et tidspunkt forsvinder, når den næste bølge kommer. Så man skal ikke sidde på sine ældre dage og ærgre sig over ting, man kunne have gjort, men bare ikke fik gjort«

»Professionelt må ønsket være, at virksomheden er i bedre form, når du er på vej ud, end da du i sin tid kom ind i virksomheden. Og så skal du huske, at det øjeblik, hvor du er ude af virksomheden, jamen så er der andre, der kører forretningen. Det skal man være meget bevidst om.«

0 Kommentarer

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve
 

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

Sponseret

I øjeblikket er der ikke tegn på, at inflation i Europa vil bide sig fast i de kommende år, fortæller investeringsdirektør Henrik Olejasz Larsen fra Sampension. Billedet ser lidt anderledes ud i USA,...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere

Kære læser. Velkommen til business.dk.

Vi kan se, at du har installeret en adblocker, så vi ikke kan vise dig annoncer. Det er vi kede af, fordi indtægter fra annoncer er en helt afgørende årsag til, at vi dagligt kan tilbyde dig journalistik af høj kvalitet.

Vi håber derfor, at du i din adblocker vil tillade visning af annoncer fra business.dk Det er nemt og tager kun et øjeblik: Se hvordan du gør her.

Med venlig hilsen
Berlingske Business

Tilbage til artiklen