10. september 2010, 06:00

Med 22 fabrikker i 14 lande og egen repræsentation i 34 lande har Rockwool udbygget sin platform i Asien og Kina. Og samtidig hævet forventningerne til både bundlinje og omsætning i 2010. Her forventer isolerings-koncernen at lande på et resultat på 400 mio. kr.
Men det er småpenge sammenlignet med 2007-regnskabet, hvor Rockwool tjente 2 mia. kr. efter skat og med koncernchef Eelco van Heels egne ord "nåede et resultat, vi aldrig kommer til at nå igen".

For i 2008 kom krisen. Og med den muligheden for at gøre det, der måske skulle være gjort for længst. Nemlig at gøre op med produktionsvirksomhedens traditionelle, teknokratiske tankegang, hvor produktet er mere i fokus end den kunde, der skal købe det.

"Vi var allerede godt i gang med at finde ud af, at Rockwools meget decentrale struktur nok var passé i en verden, hvor en kapitalintensiv virksomhed som vores let lægger 100 mio. euro for en fabrik. Så dur det ikke, at der sidder en lokal pave et sted og blokerer for beslutningen eller gennemførslen af den," siger Eelco van Heel.

"Naturligvis har vores landechefer ude i verden stadig landeansvar. Verden stopper jo ikke ved Flensborg, og vi kører så decentralt, som det er muligt i et globalt selskab, men kludetæppet er reorganiseret. Funktioner som f.eks. it ligger centralt i dag, og vi har brugt krisen på at diskutere, hvordan vi kommer tættere på kunderne og bliver mere innovative."

Første skridt på vejen mod en ny måde at tænke forretning på var koncernledelsens eget udspil. Programmet People & Brands blev for fem år siden rullet ud over organisationen, hvor der blev effektiviseret og talt om kunden på nye måder. F.eks. om at han ikke bare er én person, men ofte en hel projektorganisation med parter, der ind imellem fremstår mere som fjender, der forsøger at ændre de andres beslutninger, end som samarbejdspartnere. Kunden er både kongen, entreprenøren, isolatøren og arkitekten, og Rockwool skal kunne tale med dem alle sammen.

"Krisen kom på det helt rigtige tidspunkt for os. Vi er blevet globale, og vi var nødt til at forandre organisationen for at kunne følge med. Egentlig gik det jo godt, men vi talte alt for meget om produktet," mener Eelco van Heel, der kalder det "en revolution i en virksomhed som vores at sige, at sælgerne er de
vigtigste personer her".

Læs hele artiklen i Berlingske Nyhedsmagasins særnummer De Globale 10. september.