4. juni 2008, 15:07 – opdateret 11. juni 2008, 21:38

Forestil dig, at en af dine bedste medarbejdere netop har sagt op, fordi vedkommende får tilbudt bedre karrieremuligheder i en anden virksomhed. Samtidig har du mistanke om, at rekrutteringskonsulenterne bejler til flere af kollegerne. Og for tredje år i træk har spørgeskemaerne om din virksomheds kultur afsløret, at medarbejderne ikke mener, at de får tilstrækkelig uddannelse og karrierevejledning.

Nu om dage arbejder man ikke længere hele livet for samme virksomhed, så dine medarbejdere er interesserede i at udvikle færdigheder, der fortsat gør dem til attraktive jobkandidater og fremmer deres karriere. De mener, at udvikling er en rettighed – det mindste de kan forvente fra arbejdsgiveren. Når talentmarkedet er trængt, risikerer virksomheder, der ikke tilbyder udviklingsmuligheder at miste deres fremtidige ledere.

For at holde interessen fanget hos de bedste medarbejdere er du nødt til at indtage en aktiv rolle i deres udvikling. Vi foreslår den tredimensionelle tilgang til ledelsesudviklingen, som er skabt af vores kolleger, David L. Dotlich, Peter C. Cairo og Stephen H. Rhinesmith, forfatterne bag ”Head, Heart & Guts: How the World’s Best Companies Develop Complete Leaders” (Jossey-Bass, 2006).

Vores erfaring har vist os, at ledere, der praktiserer tredimensionel udvikling høster enorme fordele for deres underordnede, for virksomheden og for dem selv. Medarbejdertilfredsheden stiger, risikoen for at miste værdsatte medarbejdere falder, og afdelingerne opnår mere. Ifølge denne model bør din tilgang til udviklingen af dine medarbejdere rumme tre dimensioner.

1. Brug hovedet:

Grib udviklingen strategisk an.

Din investering i at udvikle ledelsesfærdighederne blandt dine medarbejdere bør passe nøje sammen med virksomhedens strategiske prioriteter. Hvilke færdigheder har virksomheden brug for blandt medarbejderne? Er innovationen i højsædet? Skal I globaliseres? Eller gælder det om at blive mere kundefokuseret?

En salgsdirektør i en større telekommunikationsvirksomhed bemærkede, at virksomheden skiftede fokus fra at sælge separate produkter til i stedet at tilbyde specialfremstillede løsninger. Han konkluderede, at det nye fokus ville kræve kundefokuserede sælgere, der var gode til at kombinere forskellige produkter fra forskellige grupper, og derfor vidste han, han ville være nødt til at hjælpe sit hold af aggressive “lone cowboy”-sælgere med at udvikle samarbejdsevnerne.

Han forklarede sit hold, hvorfor fokus på løsninger var vigtigt for at sikre sig en voksende markedsandel og større fortjeneste. Han hjalp dem med at identificere, hvordan de skulle samarbejde med hinanden og med forskellige produktgrupper for at levere løsningerne til nøglekunderne. Et år senere solgte holdet væsentligt flere multiprodukt-løsninger, der leverede større værdi til kunderne og indbragte en større fortjeneste.

I de fleste tilfælde bør du lægge vægt på udviklingen blandt de stærkeste medarbejdere – dog uden på samme tid at forsømme nogen.

”Hvis du tager ideen, om at styring af færdighederne er en investering, alvorligt, bør du investere det meste af din tid og dine ressourcer blandt de af medarbejderne, der har størst potentiale. I de fleste tilfælde er det dem, der kan give den største afkastningsgrad,” siger Lisa Cavallaro, der er seniorleder for global ledelsesudvikling hos Cisco Systems.

Husk på, at dette ikke er et valg, du blot træffer en gang for alle: Medarbejdere, der ikke har åbenlyst potentiale i øjeblikket, kan tænkes at overraske dig med, hvor hurtigt de formår at udvikle sig.

Da det ikke er alle roller, der er lige vigtige for din virksomheds strategiske succes, skal du fokusere på de medarbejdere, der har potentialet til at indtage de vigtigste roller.

Når du som leder ”bruger hovedet”, skal fokus være rettet mod at udvikle de færdigheder, der vil fremme din virksomheds-­
strategi.

2. Brug hjertet:

Engagér dig og sørg for at udvikle forholdet til dine medarbejdere.

En væsentlig årsag til, at medarbejderne forlader en virksomhed, er at de ikke føler, at deres chef støtter dem og engagerer sig i deres fortsatte succes. Gentagne undersøgelser viser, at medarbejderne hungrer efter chefens engagement. En af de mest virksomme ting, du kan foretage dig, er at gøre det til en vane hver uge hurtigt at dele dine iagttagelser omkring, hvad en medarbejder har gjort godt, og hvor han eller hun kunne forbedre sig. Hvis du sørger for ærlig og konstruktiv tovejskommunikation, vil du med tiden opbygge et tillidsforhold, hvor medarbejderne åbent kan dele deres meninger om stærke og svage sider, ting, de brænder for, samt deres mål. Dermed kan både du og medarbejderne komme frem til udviklingsplaner, der er tilpasset den enkelte medarbejder, og som bliver implementeret med entusiasme.

Ud over de hurtige feedback-situationer bør du etablere regelmæssige udviklingssamtaler med medarbejderne.

”Udviklingssamtaler skal finde sted løbende og ikke blot være en enkeltstående biting i forbindelse med præstationsvurderingerne. Folk er langt mere tilbøjelige til at tale om deres karriereplaner og udviklingsbehov, når de har tillid til, at du har lyttet til dem og taget deres udvikling seriøst i årets løb,” siger Cavallaro.

Når du som leder ”bruger hjertet”, er du coach og mentor – dit mål er ikke at ”fikse” medarbejderne, men at hjælpe dem med at udvikle deres færdigheder.

3. Brug modet:

Vær modig og tag en velovervejet risiko.

Når du leder ”med mod”, betyder det, at du hjælper dine bedste medarbejdere med at opnå større synlighed og indhente erfaringer i højt profilerede roller eller projekter, der strækker deres kapacitet. Nogle gange er du nødt til at tage en velovervejet risiko, når du giver en dygtig medarbejder en lederrolle, som hun måske ikke er helt klar til. Slår det fejl for hende, kan det stille jer begge to i et dårligt lys – men det er jo derfor, det kræver mod.

Da en vicedirektør i en større teknologivirksomhed igen måtte lægge øre til, at en medarbejder brokkede sig over en anden afdeling, besluttede hun at gøre ham ansvarlig for en gruppe medarbejdere på tværs af afdelingerne, der havde til opgave at gøre noget ved udviklings- og samarbejdsproblemerne – selv om hun var klar over, at hvis han begik en fejl, ville det også sætte spørgsmålstegn ved hendes egen dømmekraft. Han måtte virkelig stramme sig an for at magte opgaven: Selv om han generelt var en dygtig medarbejder, var han ikke kendt for sine samarbejdsevner.

Heldigvis var projektet, der fandt sted over en periode på fire måneder, en stor succes – der blev klarhed over forventningerne og udviklingen af samarbejdet. Det fremmede hendes medarbejders evne til at samarbejde tværfagligt, hvilket stadigvæk kommer ham til gode i hans karriere. Vicedirektøren strammede så skruen endnu en gang: Hun udfordrede ham til i væsentlig grad at forbedre sit forhold til salgs- og teknologiafdelingerne i løbet af det næste halve år. Hans succes i forbindelse med den efterfølgende udfordring endte med, at han blev bedt om at deltage i et vigtigt program for hele virksomheden.

Husk på, at når man løber en risiko, accepterer man samtidig, at tingene kan slå fejl. Hjælp medarbejderen med at forstå, hvad der gik galt, og hvad der gik rigtigt, men det gælder ikke om at skyde skylden på nogen. Hvis et eksperiment slår fejl, er det op til dig at yde støtte og komme med indblik, der vender situationen til en udviklingsmulighed.

Når du griber udviklingen modigt an, skal du også se på din egen præstation: Påtager du dig udfordringer, hvor du skal lægge dig i selen? Sørger du for at opleve nye aspekter af virksomheden? Presser du dig selv til nye højder? Vicedirektøren i teknologivirksomheden satte hele tiden højere krav til sine egne præstationer samtidig med, at hun udfordrede sine medarbejdere til også at forbedre sig. Hendes egen risikovillighed betød, at hendes medarbejdere også var mere indstillet på selv at løbe en risiko.

Seth Lieberman er partner hos Leadership Breakthroughs LLC. Steve Krupp er chef for afdelingen for styring af ledelsesfærdigheder hos Oliver Wyman-Delta Organization and Leadership..

Overblik over tredimensionel ledelse

1. Brug hovedet: Klarlæg virksomhedens behov fremover, oplys medarbejderne om strategien og realiteterne i branchen/blandt kunderne/i virksomheden, forstå virksom­hedens færdighedsstrategi og muligheder, foretag strategiske investeringer i stærke medarbejdere og medarbejdere med potentiale til missionskritiske roller.

2. Brug hjertet: Giv ærlig, konstruktiv og regelmæssig feedback, oparbejd et tillidsforhold som coach og mentor, skab mulig­heder for at tale om stærke og svage sider, lidenskaber og mål, udvikl realistiske, me­ningsfulde udviklingsplaner.

3. Brug modet: Lad nye folk lede projekter, og lær af erfaringen, led efter muligheder, hvor man skal stramme sig mere an i andre dele af virksomheden, sæt højere krav til præstationerne – godt nok er ikke nok, vær rollemodel ved selv at tage en risiko med din egen udvikling