Del : SMS

Haves: Stærk ledelsesmodel Ønskes: Globalt Danmark

VL gruppe 84
 Karl Peter Vilandt (th) Niels Theilmann Møller. Foto:

VL Gruppe 84 anført af Niels Theilmann Møller og Karl Peter Vilandt har en sag: Danmark skal ud af andedammen. Læs, hvordan vi skal bruge vores styrke, som er den uhøjtidelige og flade ledelsesmodel. Men læs også, hvordan den kulturelle barriere blokerer for at tiltrække international arbejdskraft.

Artiklen fortsætter under annoncen

To internationale forretningsmænd med danske rødder er vendt hjem. De er tilbage i andedammen. Tilbage i et land med en her-går-det-forrygende-mentalitet. Tilbage i et land under økonomisk og udviklingsmæssigt pres.

Bopælsskiftet vækker en gnavende bekymring, som Karl Peter Vilandt og Niels Theilmann Møller deler. Og ikke blot med hinanden. Bekymringen deles også af de 43 andre medlemmer af den internationale VL Gruppe 84, som Karl Peter Vilandt har stiftet og nu er formand for.

Alle ser de behovet for at ruske lidt op i den danske selvforståelse.

Således har gruppen fået sin egen agenda: Danmarks rolle på den globale markedsplads, hvor tempoet er så ubegribeligt, at de fleste danske virksomheder kun humper med:

"Der er naturligvis enkeltvirksomheder i Danmark, som gør det rigtigt godt internationalt. Men derudover var det ganske overraskende at komme tilbage og se, hvor dårlig Danmark i bredere forstand er i den internationale konkurrence," konstaterer Niels Theilmann Møller.

Hans opfattelse bakkes op af en analyse fra OECD, der udkom i maj og viser, at Danmark vil få den næstlaveste økonomiske vækst fra 2012 til 2015 blandt alle OECD-landene.

Egentlig undrer det både Niels Theilmann Møller og Karl Peter Vilandt, at det står så grelt til. På deres udlandseventyr har de begge erfaret, at danske ledere er dygtige og objektivt set har meget at byde på ledelsesmæssigt i forhold til udenlandske kolleger opdraget i mere hierarkiske kulturer. Danske virksomheder burde klare sig bedre. Karl Peter Vilandt peger på:
 
"Paradokset er, at der faktisk er en overrepræsentation af danske ledere, der gør det godt."
 
Danmarks chance: Ved at studere paradokset mellem den svage konkurrenceevne og den stærke ledelsesmodel nærmere er de to forretningsmænd med VL-gruppen som opbakning klar til at levere et bud på, hvad der er Danmarks chance i den internationale konkurrence.

Chancen er den danske ledelsesmodel, hvor tillid er bedre end kontrol, og hvor hierarkier er erstattet af flade organisationer. Det virker og differentierer.

Men de peger også på, hvad de ser som Danmarks akilleshæl: Danmarks manglende evne til at absorbere international arbejdskraft. At tromle ud på verdensmarkedet med danske ledelsesmetoder, men uden kulturforståelse er som at sende en blind mand ind i supermarkedet med en dosmerliste.

"Se blot på danske direktioner og bestyrelser; det er meget ofte kun danskere hele vejen rundt. Problemet er, at danske virksomheder mangler kulturforståelsen og den dybe markedsindsigt, når de endelig skal ud på de internationale markeder," siger Karl Peter Vilandt og suppleres af Niels Theilmann Møller:
 
"Det interessante er, at vi faktisk allerede har mulighederne i Danmark. Rigtigt mange dygtige udlændinge læser på universiteteterne, men vi kan ikke fastholde dem, om der i de senere år er postet sindsygt mange penge i forskellige ordninger, der skal tiltrække udenlandsk arbejdskraft til Danmark," siger han.

Karl Peter Vilandt og Niels Theilmann Møller er ikke blot to mænd med hurtige løsninger. De har en hel VL-gruppe i ryggen, og bag deres konklusioner ligger et større analysearbejde baseret på tre områder, som vi vender tilbage til i denne artikel:
 

  • Fakta: De har gravet sig ned i talrige undersøgelser som den fra Danmarks Statistik, der viser, at knap halvdelen af alle indvandrere til Danmark genudvandrer igen inden for tre år.
  • Forskere: De har sparret med forskere som f. eks. professor i tværkulturel kommunikation og ledelse Anne Marie Søderberg fra CBS, der ser et potentiale i deres arbejde.
  • Indvandrere: De har mødt internationale studerende som den 30-årige georgier Nina Dadalauri, der har boet og studeret ni år i Danmark og ikke kan få et job.
  • Internationale nomader: Selv tilhører Karl Peter Vilandt og Niels Theilmann Møller begge den skare af danskere, for hvem verden er én stor arbejdsplads. Begge har lagt stor vægt på at se, mærke og samarbejde med andre kulturer.

For Niels Theilmann Møller begyndte det internationale islæt allerede i barndommen, hvor han boede i New York, fordi forældrene læste på universitetet.

" Det præger ens personlighed, at man er åben for alt, ser muligheder i stedet for begrænsninger, og ikke kun ser det, der er udsyn til på villavejen," siger han.

Efter Handelshøjskolen i Århus jagtede han drømmen om et internationalt job og begyndte hos A.P. Møller - Mærsk, der bl.a. bragte ham i kontakt med virksomheder i Japan og Sydkorea.

"Jeg fandt det at samarbejde internationalt og med andre kulturer spændende," fortæller han.

Siden har han været forbi bl. a. Navision, hvor han var direktør for emerging markets, og forbi Microsoft, hvor han var direktør for Central og Østeuropa og senere for hele området EMEA ( Europe Middle East Africa). Siden har han haft en vidtfavnende karriere hos SAP, hvor han i dag sidder som chef i SAP EMEA.

Karl Peter Vilandt kan også sætte mange nationalitetsflag på cv'et.

Han studerede i Australien, fik sit første job hos FLSmidth - et job, der bragte ham til regioner som Nordafrika og Mellemøsten og til lande som Indien og Pakistan. Han boede også to år i Madrid, hvorfra han arbejdede med det latinske marked og lærte både at tale spansk og handle med denne del af verden.

Siden fulgte flere job med kraftigt internationalt præg. Senest har han været udstationeret i tre år for PA Consulting i Los Angeles, hvor han stod for introduktionen af konsulenthusets ERP-relaterede ydelselv ser på det amerikanske marked. Undervejs høstede han erfaringer med andre kulturers måder at arbejde på:
 
"I San Francisco kørte jeg bl. a. et projekt i en biotekvirksomhed, hvor vi havde et tværkulturelt team af to amerikanere, en franskmand og en dansker," siger han.

Og i New York et stort projekt for Associated Press, hvor han i halvandet år ledte et multikulturelt team af konsulenter fra både USA, Danmark, Indien, England, Brasilien og Irland. Og ikke kun med henvisning til disse eksempler fastslår han, at danske virksomheder har noget helt unikt.

"Outputtet af en dansk arbejdstime er større. I USA hænger folk ved vandautomaten. I Tyskland skal de altid spørge chefen," siger han.

Dansk ledelse hitter: Ingen synes at være uenig i at anerkende værdien af den danske ledelse. Et toneangivende universitet som Harvard Business School har bl. a. studeret danske virksomheder på grund af deres evne til at udvikle kreative produkter.

Amerikaneren Heather Stevenson, der arbejder hos NDS i Danmark med ansvar for forretningsudvikling, mener også, at danskerne kan noget særligt. Hun kom til Danmark fra USA for fire år siden og er i dag medlem af VL Gruppe 84.

"Danskere er meget samarbejdende og stiller mange spørgsmål. Det er en meget positiv ting. Har du 10 personer i et rum, får alle lov til at bidrage, og det giver meget velfunderede idéer," lyder hendes vurdering.

Den danske mur: Her ophører den rosenrøde del af analysen af Danmarks fortrin. Problemet er, at danske virksomheder er alt for danske, mener Karl Peter Vilandt: " Den danske ledelsesmodel skal krydres med indsigt i markeder uden for Danmark. Sender man en dansker ud, der ikke forstår kulturen, ikke kan sproget og ikke har relationer, kan det blive meget svært at trænge ind på markedet," siger han, men mener også, at problemet let kan løses.

"Ansæt personer med internationale rødder," siger han og konstaterer samtidig, at det ikke sker.

Talrige undersøgelser dokumenterer, at danske virksomheder har et internationaliserings-problem.

I april udgav Nordisk Ministerråd eksempelvis rapporten "Rekruttering av kompetansearbeidskraft fra tredjelande til Norden".

Rapporten giver et lidet flatterende billede af danske virksomheders evne til at rekruttere international arbejdskraft. Konklusion er bl. a., at der trods nye ordninger som Greencard, Koncernordningen og Positivlisten stadig kommer relativt få kvalificerede udlændinge fra tredjelande til Danmark, og at meget tyder på, at Danmark står over for en reel udfordring i forhold til at skaffe relevant arbejdskraft.

Løsningen er ikke kun at lempe skatterne eller andre nye initiativer, men at opnå dansk accept af det internationale. Det vurderer blandt andre den danske HR retail manager for IKEA, Lene Groth, der har erfaring med videndeling på tværs af kulturer og lande, hvilket er uomgængeligt for IKEA's succes:
 
"Det er ikke altid nemt at være transfer employee i Danmark. Danskerne er ikke altid åbne og imødekommende over for folk, der ikke taler dansk. Der er mange udlændinge, der uddanner sig her, men så rejser de videre. Danske virksomheder og samfundet er ikke så gode til at absorbere dem," siger hun og uddyber:
 
"Jeg hører ofte om veluddannede udlændinge, som ikke bliver værdsat. Vi skal anerkende de ressourcer. Og vi, som arbejder med personalet i virksomhederne, skal arbejde med at hæve fastholdelsesprocenten," siger Lene Groth.

IKEA-chefens vurdering er i tråd med forskningen på området.

Professor i tværkulturel kommunikation og ledelse Anne-Marie Søderberg fra CBS vurderer på baggrund af sine studier, at danske virksomheder - måske uden at vide det - sender et lukkethedssignal til omverdenen.

"Danske virksomheder er kun globale til en vis grænse, for ser man på bestyrelsen og direktionen, er der endnu et stykke vej at gå. Derfor oplever mange højtuddannede udlændinge ofte et glasloft; der er grænser for, hvor langt de karrieremæssigt kan nå. Vi har talt med udlændinge, der siger: ' Ja, jeg kan blive mellemleder. Men vil jeg mere, må jeg søge uden for virksomheden'," fortæller Anne-Marie Søderberg.

Hun peger på, at det kan give virksomheder succes at ansætte folk med kendskab til flere kulturer:
 
"I det omfang, du kender nye markeder, du kender sproget, du kender de kulturelle forhold, så hjælper det med at trænge ind på markedet. I vores feltarbejde har vi set, at især virksomheder, der inddrager bikulturelle personer, får stor succes - som Grundfos i Kina, der har dansk-kineseren Humphrey Lau i spidsen."

En georgier i Danmark: Georgiske Nina Dadalauri er 30 år og vil gerne ind på arbejdsmarkedet i Danmark. Hun brænder efter et job i en dansk virksomhed, hvor hun kan bruge sin dyrt betalte uddannelse. Hun er et eksempel på, at potentialet for større internationalisering faktisk allerede findes lige uden for virksomhedernes døre.

I de seneste år har hun sendt 70 ansøgninger til opslåede stillinger og et uspecificeret antal uopfordrede ansøgninger.

Hun har været til én jobsamtale.

"Jeg søger alle steder - i det private, i det offentlige og hos interesseorganisationer," siger hun.

Nina Dadalauri flyttede til Danmark i 2001 og har siden flittigt brugt uddannelsestilbud. Første stop var højskolen International Peoples College i Helsingør. Næste stop var Roskilde Universitetscenter ( RUC), hvor hun fik en Master of Social Sciences. I øjeblikket er hun ved at færdiggøre sin ph.d-afhandling ved Aarhus Universitet.

Igennem Junior Chamber International kom hun i kontakt med Karl Peter Vilandt. Han blev hendes mentor og har i hele forløbet hjulpet hende med at skærpe ansøgningerne.

"Hun er hamrende skarp og dygtig," siger han.

Virksomhederne giver som regel også Nina Dadalauri positiv feedback, når hun søger. Men de finder altid en person, der er mere kvalificeret. Karl Peter Vilandt har gennemgået ansøgningerne og feedbacken sammen med hende.

"Det er som om, at det opleves som en risiko at tage hende ind - ind i den danske kontekst, i danske problemstillinger. Men hun har kostet en bondegård for det danske samfund," siger han.

Nina Dadalauri er imidlertid faldet for Danmark, så trods mange afslag kæmper hun videre.

"Jeg er optimistisk og åben for mange ting. Jeg tror, at der er en plads til mig. Jeg er et produkt af danske universiteter, har idéer, og så har jeg en international profil," siger hun.

Ressourcerne er i Danmark: Danske virksomheder behøver altså ikke kigge langt efter internationale profiler, hvis de vel at mærke kan fastholdes.

Rapporten "Indvandrere i Danmark 2009" fra Danmarks Statistik viser, at 47 procent af de mennesker, der indvandrede i 2006, udvandrede inden for to år. Især unge og personer med vestlig baggrund tilhørte gruppen, som samtidig betegnes som de mest veluddannede.

Danmark har tilsyneladende et særligt problem med at tiltrække og fastholde arbejdskraften, hvilket fremgår af rapporten om rekruttering af kvalificeret arbejdskraft fra tredjelande.

Danmark har søsat mange initiativer, konkluderer rapporten, men i forhold til de andre skandinaviske lande halter Danmark bagefter.

For eksempel har Danmark som det eneste land udviklet en strategi og bl. a. oprettet Work in Denmarkkontorer i Indien. Alligevel er vi klart dårligst, og der kom kun 327 ingeniører til Danmark fra tredjelande i 2008, mens antallet var 1272 til Sverige - og det på trods af, at den danske skattebyrde lå på 38,9 procent, mens den i Sverige lå på 42,5 procent, og at lønniveauet generelt var højere i Danmark end Sverige.

Forklaringen er altså en anden end løn-og skatteforhold. Nordisk Råd påpeger selv, at det kan hænge sammen med, at indvandrernes kompetencer ikke anerkendes - den klassiske historie om ingeniøren, der arbejder som taxachauffør.

Konklusionen er ifølge Karl Peter Vilandt og Niels Theilmann Møller, at der fra statslig side er taget masser af initiativer, og at der er ressourcer af international arbejdskraft i Danmark, som virksomhederne blot skal stikke snablen ned i. Alligevel sker der intet.

"På nær en række af de helt store ser virksomhederne ikke mulighederne i aktivt at tiltrække den efterspurgte multikulturelle arbejdskraft. Universiteterne kører deres eget løb og lader de studerende rejse. Og de statslige ordninger er ikke særligt effektive. Vi er i en limbo. Intet samspil. Ingen sammenhængskraft," siger Karl Peter Vilandt.

Netop det manglende samspil - og den manglende ærgerrighed, indsigt og lyst hos danske virksomhedsledere til at skrue op for internationaliseringen - bremser internationaliseringen, lyder postulatet.

"Alle initiativer, der er sat i søen de seneste syv-otte-ni år, og som der er postet mange penge i, virker meget behandleragtige. Og hverken virksomheder eller udlændingene er interesserede i at komme ind i et behandlersystem," siger Niels Theilmann-Møller.

På spørgsmålet om, hvordan der skal skabes en bedre sammenhængskraft, svarer Karl Peter Vilandt:
 
"Det er spørgsmålet til 10.000 kr. Som land har vi endnu ikke formået at skabe det, men vi har som land meget ambitiøse 2020-ambitioner og poster mange penge i bl. a. et Vækstforum og andre velmenende initiativer med deltagelse af erhvervslivet. Men det bliver tilsyneladende ikke til meget andet end til en masse snak," siger han.

Missionen: Historien om, hvad der skal til, slutter foreløbig her. For Niels Theilmann Møller og Karl Peter Vilandt fortsætter den imidlertid. De håber, at kunne bidrage til at skabe det fornødne rum i Danmark for den internationale arbejdskraft. Arbejdet sker sammen med de andre 43 medlemmer i VL Gruppe 84.

Men hvorfor denne næsten græsrodsagtige og altruistiske indsats? Niels Theilmann Møller giver sit bud, hvad der driver ham til at handle.

"Min mission er at kunne give et mærkbart bidrag til at bevare konkurrenceevnen i et land, hvor jeg har mine rødder, i det land, hvis værdier jeg tror meget på. I modsætning til for 20 år siden lever vi i dag i en global og forbundet verden, hvor de geografiske barrierer er nedbrudt på grund fremgangen på udviklingsmarkeder, den teknologiske udvikling og internettets udbredelse. Den internationale konkurrence er super super intens, og den kommer drønende med en hidtil uset hast. Danmark har stadig mulighederne for at udnytte dette positivt. Men vores evne til at sikre en maksimal udnyttelse af udenlandske ressourcer i den internationale konkurrence er helt afgørende," siger han og trækker perspektivet op:
 
"De virksomheder, som ikke evner dette, vil blive overhalet indenom af andre og ofte hidtil ganske ukendte konkurrenter fra andre lande. Det vil blot være et spørgsmål om tid," vurderer han og henviser til nylige eksempler fra Sverige, hvor Volvo blev købt af kinesiske Geely og Saab af den hollandske sportsfabrikant Spyker.

"I dag er det ikke de store virksomheder, som spiser de små, men de agile, indsigtfulde og fleksible, som spiser de langsomme og ikke forandringsparate virksomheder på tværs af geografiog ofte også på tværs af brancher. Finder vi ikke en løsning til at konkurrere bedre, så taber vi."

Offentliggjort første gang i Berlingske Nyhedsmagasin 18.06.2010.

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.

Brandview produceres i tæt samarbejde med Public Impact, som er Berlingske Medias content marketing bureau. Læs mere om Public Impact og Brandview eller kontakt salgschef Suzie Hove på suzh@berlingskemedia.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

For under et år siden var olieprisen i frit fald. Hele verden holdt vejret og markederne skælvede af både glæde og gru. Men pludselig er der ingen, der taler om olie længere. Hør investeringsdirektør...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere