27. februar 2009, 06:00 – opdateret 17. maj 2012, 16:11

Lettelsen er tydelig. Vi skriver februar 2009, og Jørgen Buhl Rasmussen præsenterer sit første fulde Carlsberg-regnskab efter udnævnelsen til CEO i september 2007.

Lettelsen og afklaringen er tydelig, både nu og nogle timer tidligere på en telekonference med aktieanalytikerne. Det er nemlig noget af et regnskab, Carlsbergs topchef har fremlagt.

For mestendels lånte penge har det danske bryggeriklenodie slugt halvdelen af den mangeårige makker Scottish & Newcastle, S&N. En meget stor mundfuld.

Faktisk så stor, at Carlsberg i 2008 har øget omsætningen med mere, end hele bryggeriet omsatte i legendariske Poul Svanholms 24. og sidste regeringsår i 1997.

Integrationen af den tilkøbte halvpart af S&N er forløbet planmæssigt. Så trods et trist fjerde kvartal i 2008 med økonomisk afmatning og en styrtdykkende rubel-kurs, der tager pynten af den flotte indtjening i Rusland, ser resultaterne gode ud. Og fremtidsudsigterne tegner lyse trods den økonomiske krise, der uundgåeligt vil skabe vanskeligheder på den korte bane.

Aktieanalytikerne udtaler da også deres anerkendelse.

“Vi ser fjerde kvartal som en bekræftelse på, at stærke operatører med de bedste brands og den bedste distribution outperformer kraftigt i forhold til konkurrenterne i vanskelige tider,” konstaterer Ian Shackleton, aktieanalytiker hos det japanske finanshus Nomura.

Han suppleres af sin kollega Edward Mundy: “Carlsberg har stort set leveret alt det, vi havde på vores ønskeliste forud for regnskabet.”

Og de to analytikere er langt fra ene om at anslå positive toner. Finans- og analysehuse som Carnegie, Danske Markets, AGB Sundal Collier og Cazenove følger trop.

Men det er ikke årsagen til lettelsen hos Carsberg. Årsagen er derimod, at det overhovedet lykkedes at beslutte og gennemføre en fjendtlig overtagelse af S&N sammen med Hollandske Heineken i det tidlige 2008. Denne afgørende handel vender vi tilbage til.

Op op op med indtjeningen

I øjeblikket er de højere marginaler direktionens topprioritet. Der er fuld fokus på at sikre indtjening og optimere cashflow. Derfor blev der allerede i januar udmeldt restruktureringsplaner i Danmark, Norge og Baltikum. Men i lyset af den økonomiske krise implementeres nu yderligere rationaliseringsplaner på alle markeder og i alle funktioner.

Samtidig er alle investeringer sat på stand by i 2009 og ind i 2010. Baltika har netop taget et nyt bryggeri i brug, og da der herudover ikke har været helt den markedsvækst, Carlsberg havde ventet, er der udsigt til nulinvesteringer i år. Og når der igen lukkes lidt op for hanerne i 2010, bliver investeringsomfanget mindre end i 2008.

Men opbremsningen sker ifølge Jørgen Buhl Rasmussen med skyldigt hensyn til de vigtige brands.

“Vi har virkelig fokus på omkostninger og investeringer på den korte bane, men på den lidt længere bane skal vi altid sikre os, at der er balance mellem omkostninger og toplinje,” siger koncernchefen.

“Hvis du på langt sigt ikke har en sund toplinje med nogle stærke mærkevarer, der kan drive væksten over tid, så har du ikke en sund forretning på langt sigt. Og det skal vi nok sørge for, at vi har.”

Gillette viser vejen

For at få Carlsberg derhen, hvor koncernchefen ønsker, trækker Jørgen Buhl Rasmussen klart på sin fortid hos amerikanske Gillette.

Umiddelbart forekommer barbergrej og øl måske at være produkter og markeder langt fra hinanden, men det er ikke tilfældet.

Jørgen Buhl Rasmussen nikker, når man beskriver det Carlsberg, han kom til i 2006, som en samling af nationale bryggerier i højere grad end multinational udbyder af brands.

Men han skynder sig i samme åndedrag at rose sin forgænger, Nils Smedegaard Andersen, for at have indledt den proces, der nu skal føres i mål.

“Nils kickstartede processen i Carlsberg og startede det lange seje træk med at tænke sammen i koncernen – specielt på tværs af Europa,” siger Buhl Rasmussen og fortsætter:

“Men Carlsberg var sammen med resten af ølindustrien bagud brand-mæssigt, når man sammenligner med de ti brand-udbydere, der er oppe i toppen, når man taler om fast moving consumer goods.

Denne produktgruppe er kendetegnet ved varer, der er forholdsvis lette at distribuere og sælge på store globale markeder. Det er forholdsvis billige varer. Marginalerne er typisk små i udgangspunktet, så god bundlinje kræver stordriftsfordele. Og så kan man med effektiv markedsføring brande et produkt i forhold til veldefinerede målgrupper, så det er muligt over kort tid at bygge stærke brands op, sådan som det f.eks. er lykkedes med Baltika-øllen i Rusland og Carlsberg Chill i Asien.

Derfor skal Carlsberg inspireres af virksomheder som Nestlé, Unilever, Proctor & Gamble og Coca-Cola, siger Buhl Rasmussen.

“Selvfølgelig skal vi have forstanden omkring, hvordan man brygger godt øl og alt det der i Carlsberg. Men vi skal have lidt mere tænkning omkring fast moving consumer goods ind. Tankemæssigt og i den måde, vi arbejder på, fordi det bliver fremtiden,” siger koncernchefen, der dog også erkender, at det kun er til en vis grænse:

“Når jeg har sagt det, så er jeg også helt klar over, at øl er langt mere lokalt end at sælge barberblade. Derfor arbejder vi også med det koncept, vi kalder ’glocal’. At vi er globale, men virker lokale. Det er en vigtig balance for os.”

Bliv ægte multinational

Trods den lokale forståelse skal man ikke være i tvivl om målet. Gillette-manden skærer igennem i forhold til traditionel national bryggeritænkning.

Carlsbergs topledelse kaldet Executive Committee er blevet mere internationaliseret. I januar kom Khahil Younes til med 15 års erfaring fra Coca-Cola ledsaget af Nils Østbirk med lang erfaring fra mærkevarer som L’Oreal og Philip Morris. Og på generalforsamlingen 12. marts går de lokale veteraner Jens Bigum og Henning Dyremose ud af bestyrelsen og erstattes med internationale “fast moving consumer goods”-navne som Richard Burrows med erfaring fra bl.a. spiritusgiganten Pernod Ricard og Kees van der Graaf med 32 års erfaring fra Unilever.

Traditionel ølnationalisme i form af bryggerheste, Tuborghatten, Hof-tilnavnet til Carlsbergs pilsner og Saatchi & Saatchi-sloganet “Vores Øl” fra 1990’erne er museumsgenstande. Carlsberg skal i stil med Gillette-sloganet “the best a man can get” være “Verdens Øl” – men skal brandes lokalt.

“Vi er bagud, uanset om man taler om Procter & Gamble, Nestlé eller andre. Og uanset om man taler om, hvordan vi arbejder med vores produkt-kategorier, om vores shopper-insight, om hvordan vi eksekverer på alle mulige områder osv., så er der meget mere, vi kan gøre,” siger Jørgen Buhl Rasmussen.

“Det er derfor, det er sjovt at lede en virksomhed som denne her. Det er sjovere at vide, at der er så mange muligheder stadigvæk frem for hele tiden at skulle være inde og skrue på de helt små knapper hele tiden. Der er så mange ting, vi kan gøre.”

Budskabet er meget klart

Det danske ølklenodie skal en cru op i hierarkiet af hurtigt omsættelige forbrugsgoder.

Potentiale i Chongqing

På et enkelt punkt er Buhl Rasmussen imidlertid villig til at genoptage en gammel Carlsberg-tradition. Carlsberg har historisk haft store, men indflydelsesløse minoritetsposter i andre bryggerier. Det gav typisk for meget bøvl og for lidt udbytte, så det meste af den slags er fortid nu. Men ved overtagelsen af halvparten af S&N kom et par minoritetsposter i udenlandske bryggerier til. Og selv om sporene fra gamle dage skræmmer, er Jørgen Buhl Rasmussen indstillet på at gøre Chongqing Brewery, der ligger langt mere østligt og er noget større end Carlsbergs øvrige bastioner i Vestkina, sin opvartning.

“Vi har helt klart set dem som en meget stærk strategisk partner. Jeg har været derude et par gange selv og mødt ledelsen og nogle af de politiske figurer i Chongqing. Der er grundlag for endnu mere samarbejde og selvfølgelig at ændre lidt på struktur over tid,” siger Buhl Rasmussen.

Carlsberg er næststørste aktionær med en ejerandel på godt 17 procent af Chongqing.

“Jeg tror, at de kan se, at vi kan bidrage med noget, samtidig med at de ikke ser ølforretningen som en nøgledel af deres totalområde. Det giver nogle muligheder på sigt og kan øge scopet for vores kinesiske forretning. Det er en proces, der skal udvikles over tid, men jeg er naturligvis helt indstillet på at tage de ture derud, der er nødvendige,” siger Jørgen Buhl Rasmussen.

Derfor måtte Carlsberg have fat i S&N

Tilbage i efteråret 2007, da Carlsberg og Heinekens fælles commando raid tog sin begyndelse, var den altafgørende måsætning at at få fuld kontrol med Carlsbergs og S&N’s joint venture Baltic Beverages Holding, BBH. Et mål, Carlsberg og Heineken nåede nåede 25. januar 2008. Ønsket om fuld kontrol skyldes, at BBH er storaktionær i det russiske vækst- og indtjeningsfænomen Baltika Breweries.

En perle af et bryggeri, der ifølge Carlsbergs analyse var så funklende, at den ville blive eftertragtet af andre. Og når makkeren S&N modsat Carlsberg ikke havde noget ejerværn, var konklusionen oplagt. Blev Carlsberg ikke eneejer af BBH, ville det danske bryggeri på sigt få en konkurrent ind som medejer.

“Havde Carlsberg ikke gjort noget, så var en anden kommet ind på et eller andet tidspunkt og havde taget S&N. Så havde vi haft InBev eller en anden konkurrent siddende der. Det havde ikke været et særlig rart scenarie,” siger Jørgen Buhl Rasmussen.

Var BBH endt med at glide Carlsberg af hænde pga. konkurrentpres, ville Valby-virksomheden næsten udelukkende være til stede på nogle modne og vigende ølmarkeder i Vesteuropa samt på nogle bastioner i Asien, hvor perspektiverne for f.eks. bryggerierne i Vestkina stadig ligger så langt ude i fremtiden, at de er svære at få øje på.

Og tiden efter har vist, at det var sidste udkald. Ikke bare fordi flere konkurrenter i købsfasen også blev sat i forbindelse med S&N, men fordi finanskrisen i dag har blokeret for hårdt gearede opkøb.

“Jeg tror ikke, vi kunne have gennemført opkøbet i dag. Måske kunne vi, fordi det er en meget stærk business case. Men er det ikke muligt at rejse en tilfredsstillende finansiering, så er det meget svært at gå til bestyrelsen og anbefale sådan et projekt,” siger Jørgen Buhl Rasmussen, der er begejstret over, at købet kom i hus, før finanskrisen smækkede døren helt i:

“Når vi diskuterer det internt, så priser vi os lykkelige for, at vi fik gennemført opkøbet på det rigtige tidspunkt. Der er ikke den mindste smule tvivl om, at det var det strategisk helt rigtige for Carlsberg.”

Smertefuld timing

Mens Buhl Rasmussen er boblende begejstret for overtagelsen af halvparten af S&N, kunne han godt have ønsket sig en endnu bedre timing.

“Det kan ærgre mig, at vi så hurtigt efter at gøre det absolut rigtige for Carlsberg kommer i denne her situation med afmatning. Det er lidt ærgerligt, fordi det ændrer situationen på den korte bane. Ikke på den lange, men lidt på den korte. Så det er lidt ærgerligt,” siger Jørgen Buhl Rasmussen.

“På den måde ville det have været rart at have været i gang lidt tidligere, eller at der bare havde været lidt større afstand fra opkøbet til finanskrisen. For som det er nu, så er det klart, at det er nødvendigt at gennemføre barskere rationaliseringer, end det ellers ville have været,” forklarer han.

Det påvirker enhver organisation, når rationaliseringer kommer på dagsordenen, og nogle job forsvinder. Det er ubehageligt, men uundgåeligt. Omvendt har det ifølge koncern­chefen hidtil ikke været svært at realisere de synergier, der skal skabe god økonomi i opkøbene. Det er der to forklaringer på.

Den ene er, at bryggeriet Baltika allerede som joint venture var blevet introduceret til Carlsbergs Excellence-programmer og bench­marking af alle tænkelige processer for at finde frem til optimale og effektive strukturer.

Den andet er, at der i det franske bryggeri Kronenbourg, der fulgte med i købet af S&N, er forståelse for behovet for rationaliseringer – også blandt fagforeningerne.

“Alle i Frankrig var klar over, at der var nødt til at ske noget i forretningen, ellers ville det bare gå den forkerte vej. Så det har ikke været hårdere, end jeg havde forventet,” siger Buhl Rasmussen.

“Der er opbakning og tro på i organisationen, at det her, det kan vi også gøre, og det kommer vi også igennem. Og så er vi stærkere end før,” siger han.

Løfterne til omverdenen og aktieanalytikerne på dette punkt er da også betydelige. Carlsbergs tidligere utilfredsstillende indtjening er de senere år blevet hævet i kraft af bryggerilukninger og Excellence-programmerne, så indtjeningsmarginalen i 2008 rundede 13,3 procent. Men den skal længere op, fastslår koncernchefen. På mellemlangt sigt skal driftsmarginalen være 23-25 procent i Østeuropa og 14-16 procent i Vesteuropa.

“Det er så langt fra drømmeri at levere de driftsmarginaler. Det er noget, jeg ved, vi kan gøre. Og med den vægt, Østeuropa har i dag og får fremover i kraft af den høje markedsvækst, så vil vi fremover få væsentligt højere marginer end dem, vi har i dag,” siger Jørgen Buhl Rasmussen.