4. juni 2008, 13:31 – opdateret 15. maj 2012, 21:55

En dag i sensommeren 2000 var Kurt Larsen, koncernchef i DSV, tæt på at trække i land.

Efter halvanden måneds hårde forhandlinger var han alvorligt bekymret. DSV skulle købe det næsten seks gange så store DFDS Transport – en gigantisk mundfuld for transportfirmaet i Brøndby. Kurt Larsen og hans direktørkollega Leif Tullberg havde egentlig først tænkt sig en fusion af de to virksomheder. Men nu havde handelen udviklet sig til, at DSV simpelthen skulle overtage DFDS Transport – for 5,5 mia. lånte kr.

Og med ét kom betænkelighederne til at fylde for meget:

”Jeg var blevet træt og nervøs. Vi ville få den her forfærdelige gæld, og der var stadig nogle ting i DFDS’ drift, der bekymrede mig,” siger han.

DSV forlangte en pause i forhandlingerne, og Kurt Larsen tog hjem og ”drak mere end et glas rødvin”. Meget tidligt næste morgen, da han stadig sov tungt, blev han vækket af Leif Tullberg. De blev enige om at fortsætte.

”Leif var klippen, og derfor havde jeg lov til at være en kylling,” siger Kurt Larsen.

Men måske kunne det betale sig at være en kylling. I dag tror han, at hans tøven udviklede sig til en fordel for DSV:

”Derefter gik forhandlingerne glat. Man kunne jo forestille sig, at DFDS-ledelsen allerede var i gang med at tælle deres 5500 millioner, og nu skulle de ikke risikere, at gøre ham Kurt Larsen nervøs én gang til.”

Overtagelsen af DFDS skulle vise sig at blive en af det seneste årtis bedste beslutninger i det store danske erhvervsliv. Handelen katapulterede DSV op i gruppen af de største danske virksomheder, og markedsværdien er siden 2000 blevet mangedoblet.

Ja, som det vil fremgå af denne artikel rummede DSV’s dristige initiativ de fleste af de ingredienser – inklusive tvivl og nerver – der skaber en god ledelsesbeslutning. Beslutningen fremstår i dag som meget vellykket. Men den var ikke enestående.

Når man ser på store danske virksomheders udvikling siden 1998, er der måske nok en række tvivlsomme beslutninger, som i dag falder i øjnene. Tænk blot på GN Store Nords opkøb af en stribe elektronikvirksomheder i 2000 – og efterfølgende gigantiske nedskrivninger, på TDC’s opkøb i Schweiz eller på A.P. Møller - Mærsks opkøb af P&O Nedlloyd med efterfølgende it- og integrationsvanskeligheder.

Men trods alt er omsætning og indtjening i de største danske virksomheder steget kraftigt de seneste ti år. Så der må være truffet mindst lige så mange vellykkede som dårlige ledelsesbeslutninger.

Nemmest i bakspejlet: Berlingske Nyhedsmagasin har identificeret otte af de bedste initiativer (se bokse). Det er beslutninger, der – når man ser tilbage på dem – ikke blot har været helt afgørende for, at en række store virksomheder i dag fremstår som særligt succesfulde, men også ofte har reddet virksomhederne fra stagnation eller tilbagegang.

Men hvordan finder man egentlig ud af, om en vigtig strategisk beslutning er god eller dårlig, når man står og skal tage den?

”Når man ser tilbage, kan de se indlysende ud,” skriver den britiske forfatter Stuart Crainer, som har skrevet “The 75 Greatest Management Decisions and 21 of the Worst,” der handler om bl.a. opfindelsen af Mickey Mouse og etableringen af IBM.

Men som Kurt Larsens beretning viser, virker selv fremragende beslutninger ikke altid selvfølgelige, når de bliver taget, og ofte er beslutningsprocessen præget af enerverende tvivl og usikkerhed. Ledelsesbeslutninger er jo, som Stuart Crainer konstaterer, ”beslutninger om at løbe en risiko”. Og afgørende strategiske initiativer indebærer ofte beslutningen om at løbe en – i hvert fald tilsyneladende – stor risiko.

For professor Flemming Poulfelt fra Copenhagen Business School er den gode beslutning resultatet af den rette blanding af forberedelse og opportunisme.

”Der skal også lidt held til, ja. Men jo mere man forbereder sig, des heldigere kan man blive,” siger han.

Selv de mest geniale forretningskup vil ofte resultere i fiasko, hvis organisationen ikke er klar til dem og ikke kan følge dem op, mener han.

Og ”organisationen” betyder i denne forbindelse også bestyrelse og ejere af virksomheder.

”Hvis f.eks. Mærsk Mc-Kinney Møller var skeptisk over for A.P. Møller - Mærsks overtagelse af P&O Nedlloyd, så kan det have spredt en underliggende usikkerhed i organisationen – en usikkerhed, der måske i sig selv medvirkede til, at overtagelsen ikke blev helt vellykket,” siger Flemming Poulfelt.

Men den gode beslutning kræver, ud over at forberedelserne er i orden, også, ”at modtageapparatet er i orden: At man mentalt er fleksibel og er i stand til at opdage og vurdere mulighederne, når de dukker op”. Og derefter kræver den gode beslutning is i maven, viljen til at løbe risikoen.

Opportunismen og risikovilligheden kan dog gå for vidt – understreger Flemming Poulfelt – hvis den primært består i, at man lader sig rive med af stærk optimisme eller modestrømninger. GN’s og TDC’s massive opkøb på toppen af it- og telebølgen i 2000 forekommer i et tilbageblik at være udløst af en oppisket stemning, et opkøbskapløb, der siden førte til store tab i disse brancher.

Tre ingredienser i en god beslutning: Trods Kurt Larsens tøven og tvivl leverer DSV’s overtagelse DFDS Transport et godt indtryk af, hvad forudsætningerne for en fremragende ledelsesbeslutning egentlig er. De kan stilles således op:

1. Der var interessefællesskab mellem ejere og ledelse. Leif Tullberg og Kurt Larsen var aktionærer i DSV, og deres personlige økonomi var mere afhængig af aktiekursen end af deres løn. Derfor havde de stor interesse i, at deres beslutninger gav langsigtet gevinst for aktionærerne, og i at undgå kostbart imperiebyggeri.

2. Ledelsen var lyttende og troværdig. DSV havde allerede i 1990’erne markeret sig som en af de mest meddelsomme børsnoterede virksomheder og offentliggjorde bl.a. detaljerede budgetter. Den havde skabt en tillidsfuld dialog med blandt andet finansmiljøet i København, og det gav ifølge Kurt Larsen gevinst på flere måder.

For det første: ”Folk var ikke bekymrede for, hvad vi fandt på.”

For det andet gav den åbne, lyttende holdning bonus, fordi der kom gode ideer udefra. Tanken om at købe DFDS Transport stammede i virkeligheden fra en aktieanalytiker, erkender Kurt Larsen.

Og for det tredje viste det sig overraskende nemt for DSV, med en egenkapital på dengang 640 mio. kr., at opnå den kredit på 6 mia. kr., der muliggjorde købet.

3. Organisationen var forberedt. Og den havde en overordnet strategi, der kunne rumme opkøbet. DSV havde i 1997 overtaget Samson Transport, der på det tidspunkt også var en stor mundfuld. Leif Tullberg, Kurt Larsen og deres organisation havde bevist, de kunne integrere nye virksomheder og vride synergigevinster ud af dem. DSV var en mere effektiv virksomhed end DFDS Transport – kunne præstere et større overskud i forhold til omsætningen – og DSV-ledelsen havde derfor god grund til at tro, at den kunne skabe mere værdi i den opkøbte virksomhed.

At organisationen fungerede, indebar også, at der var et godt menneskeligt samspil i ledelsen med plads til både visioner, dristighed, tvivl, følelser og mavefornemmelser.

I de otte eksempler på gode ledelsesbeslutninger taler resultaterne for sig selv. Det er ikke sikkert, at de alle rummer samtlige de vigtige forudsætninger: Interessefællesskab mellem ejere og ledere, en lyttende dialog med virksomhedens omverden, en velforberedt effektiv organisation og et godt menneskeligt samspil i ledelsen.

Men adskillige af forudsætningerne ser faktisk ud til at have været på plads. Døm selv:

Da Straarup slugte RD og BG Bank

Det har været den måske bedste forretning i dansk bankhistorie. Med overtagelsen af realkredit Danmark og BG Bank fra 1. januar 2001 blev Danske Bank rustet til det boom for bankudlån – især boligudlån – som prægede den danske finanssektor fra 2000 til 2007. Overtagelsen, som Peter Straarup stod i spidsen for, var også godt timet.

Den gav Danske Bank en så dominerede position på det danske bankmarked, at det er et åbent spørgsmål, om overtagelsen i dag var blevet tilladt af konkurrencemyndighederne. Samtidig kunne Danske Kredit og Realkredit Danmark med en markedsandel på 25-35 procent tilsammen udfordre Nykredits position som den største udlåner til boligfinansiering. Og så var prisen på 27 mia. kr. i et tilbageblik billig.

Overtagelsen gav banken en så solid basis og så fine stordriftsfordele, at Danske Bank har kunnet hævde sig over for udenlandske storbanker og blande sig i det store spil om bankovertagelser i Nordeuropa. Så købet hører til blandt de bedste ledelsesbeslutninger i dansk erhvervsliv siden 1998.

Overtagelsen var ikke uden skuffelser. Den nye storbank havde svært ved at holde på kunderne, og Danske Bank fik ikke noget ud af at bruge BG Bank som et ”blødere” varemærke over for nye kundegrupper. Mærket eksisterer ikke længere.

Smedegaards excellence-maskine

Carlsbergs tidligere topchef Nils Smedegaard Andersen banede vejen for overtagelsen af det britiske bryggeri Scottish & Newcastle med en særlig recept: Effektiviseringsprogrammerne excellence. Det var takket være dem, at Carlsberg i 2007 fik mod og økonomiske kræfter til at deltage i købet af det store britiske bryggeri. Carlsberg-ledelsens beslutning i 2003 om at rulle excellence-programmerne ud i koncernen er derfor en af de sidste ti års store danske ledelses-beslutninger.

I 2003 var Carlsberg dårligere til at tjene penge end koncernens vigtigste rivaler. Derfor kunne bryggeriet heller ikke kaste sig ud i virksomhedsovertagelser med samme selvtillid som f.eks. Heineken, InBev og SABMiller, der alle ekspanderede voldsomt og størrelsesmæssigt helt løb fra Carlsberg.

I starten var målet for excellence-programmerne besparelser på cirka 300 mio. kr. i Europa. Det blev hurtigt øget til 500 mio. kr., og senest har Carlsberg vurderet, at programmet har ført til effektiviseringer på 500-1000 mio. kr. i produktionen i perioden 2005-2007.

Succesen med excellence har givet ledelsen tillid til, at Carlsberg også kan effektivisere de to vigtigste virksomheder, der er overtaget fra S&N: Franske Kronenbourg og russiske BBH.

Ditlev Engels Will to Win

Den 26. maj 2005 offentliggjorde Vestas sin plan The Will to Win. Den blev fremlagt af Ditlev Engel, der dengang havde været topchef i godt en måned. Vestas skulle rettes op efter at have været på slingrekurs efter overtagelsen af NEG Micon i 2003.

Planen var meget konkret. Ditlev Engel løb en betydelig risiko ved at stille stærk fremgang i udsigt for en virksomhed, han endnu ikke havde lært at kende til bunds. Men satsningen gav bonus. Allerede dagen efter steg Vestas markedsværdi med 10 procent, og siden er den mangedoblet.

Engel havde erkendt, at Vestas-ledelsens omgivelser – medarbejdere, kunder, underleverandører, investorer og kreditorer – først og fremmest sukkede efter et overbevisende budskab om en klar kurs, selvtillid og fremtidstro. Han leverede budskabet med så stor dygtighed, at han fik overbevist alle disse parter om, at det var værd at satse på selskabet.

Dermed blev selve offentliggørelsen af planen i sig selv til et af de bedste ledelsesinitiativer taget i dansk erhvervsliv i det seneste tiår.

Der var skeptikere, og tilliden kunne snart være forduftet, hvis det ikke virkelig var lykkedes Vestas at leve op til planens målsætninger for 2008 – eller i hvert fald de fleste af dem. Men i dag er flere af målene allerede overopfyldt.

Mærsks pengemaskine i Qatar

Den 20. december 2005 underskrev direktøren for Mærsk Olie & Gas, Thomas Thune Andersen, en aftale med Qatars energiminister om videre udbygning af Al Shaheen-feltet ud for den lille arabiske stats kyst. Feltets olieproduktion skulle øges gradvis fra 240.000 tønder om dagen i første kvartal 2006 til 525.000 tønder fra slutningen af 2009.

Selv om udbygningen nu ser ud til at ville koste i alt 6 mia. dollar – og dermed bliver 1 mia. dollar dyrere end først antaget – så har det været en god forretning for A.P. Møller - Mærsk. Ikke mindst de stigende energipriser har gjort investeringen til et af de bedste initiativer, der er taget af ledelsen af en dansk erhvervsvirksomhed i løbet af de seneste ti år.

Mens der igen er stigende usikkerhed om containerfarten, så sikrer olieaktiviteterne, at koncernen stadig har en meget stor indtjening. Og i 2007 blev olieproduktionen i Qatar næsten fordoblet fra 26 til 51 mio. tønder, svarende til 340.000 tønder om dagen. Dermed får A.P. Møller - Mærsk nu en større del af sin olieproduktion fra de arabiske lande end fra den hidtidige guldgrube – den danske del af Nordsøen. Qatar vil sikre, at Mærsk i mange år endnu kan få vækst i sin olie- og gasforretning, selv om produktionen i Nordsøen er vigende.

DSV’s dristige DFDS-opkøb

I 2000 købte DSV sin store konkurrent DFDS Dan Transport for 5,5 mia. kr. Det var en gigantisk mundfuld for et DSV, der dengang havde en omsætning på 4,4 mia. kr., en egenkapital på 640 mio. kr. og var Danmarks 78. største virksomhed.

Tilsammen fik de to virksomheder en omsætning på 18 mia. kr., og med fusionen var der lagt op til et væksteventyr, der i 2007 gjorde DSV til Danmarks 12. største virksomhed med en omsætning på 32 mia. kr. Koncernens indtjening er vokset endnu hurtigere end omsætningen, og markedsværdien er mangedoblet.

DSV-cheferne, Kurt Larsen og Leif Tullberg, kunne i 2000 bygge overtagelsen af DFDS Transport på deres foregående store opkøb – af Samson Transport i 1997. Med Samson havde de bevist, over for andre og sig selv, at de magtede at håndtere et stort opkøb, inklusive den efterfølgende rationalisering, der fik indtjeningen i vejret.

Overtagelsen af DFDS Dan Transport ændrede med et slag perspektiverne for DSV. Det nye DSV blev en af Nordens største transportvirksomheder og er i dag blandt Europas tre største vejtransportører. Den gav DSV et globalt netværk og den åbnede nye store områder for Tullberg og Larsens jagt på synergi og effektiviseringer.

Bionicle viste Lego vejen

Legos Bionicle-produkter blev introduceret den 30. december 2000 i Europa og et halvt år senere i USA. På det tidspunkt var Lego i vanskeligheder. Salget af de klassiske legoklodser var stagnerende og forsøget på at bruge mærket til at sælge f.eks. børnetøj slog fejl.

Midt i problemerne kom så Bionicle, der hurtigt beviste, at Lego er i stand til at udvikle nye produkter, der både tager udgangspunkt i de klassiske lego-klodser og i koncernens filosofi og tilfredsstiller moderne børns lyst til mere spænding og eventyr.

Bionicle udvidede Legos marked. I 2002 blev Bionicle simpelthen Legos bedst indtjenende produkt, og der blev solgt 17 mio. Bionicle-dåser alene i USA.

Produktet var baseret på et stort nyt eventyr-univers og originale nye produkter – alt sammen udviklet af Lego selv. Det kunne lægges ovenpå og var – som Legos nuværende topchef Jørgen Vig Knudsen har formuleret det – ikke bare en genopfindelse af kerneproduktet. Lego udnyttede her sine kernekompetencer inden for kreativitet og teknik.

Bionicle er i dag inspiration for, hvordan Lego i fremtiden kan udvikle nye produkter. Lanceringen – der skete, mens Kjeld Kirk Kristiansen og Poul Plougmann ledede virksomheden – står i dag som et af de bedste ledelsesinitiativer i Danmark i de sidste ti år.

NKT’s salg af Giga

Den 15. marts 2000 blev Giga solgt til amerikanske Intel for 9,4 mia. kr. Salget af det 13 år gamle selskab med en omsætning på 190 mio. kr. og 70 ansatte gav alene storaktionæren NKT holding en ekstraordinær avance på 4,6 mia. kr. Det var formentlig en af de bedste forretninger i dansk erhvervshistorie. Priserne på it-virksomheder var på det tidspunkt – midt under internet-boblen – skruet kraftigt i vejret.

Gevinsten til NKT’s aktionærer blev enorm, for værdien af Giga oversteg hele den daværende værdi af industrikonglomeratet. NKT med koncernchef Gerhard Albrechtsen og bestyrelsesformand Christian Kjær i spidsen havde længe – men resultatløst – forsøgt at overbevise aktiemarkedet om, at Giga repræsenterede en helt særlig værdi.

Det lille selskab havde udviklet en række specielle elektroniske chips, som der var stærkt stigende efterspørgsel efter. Men NKT-ledelsen måtte efterhånden konstatere, at de kun kunne få Gigas værdi frem i lyset ved at sælge selskabet.

På salgstidspunktet kunne man mene, at salget var risikabelt i og med, at NKT frasolgte et fantastisk vækstområde. I dag står det klart, at NKT og de andre ejere næppe nogen sinde på egen hånd kunne have fået så meget ud af selskabet, at det modsvarede 9,4 mia. kr. Derfor var salget en af de seneste ti års bedste danske ledelsesbeslutninger.

Novo Nordisks opsplitning

Den 1. januar 2001 blev det gamle Novo Nordisk splittet op i to: Et medicinalselskab, der fortsat hedder Novo Nordisk, og en enzymproducent, der hedder Novozymes.

Opsplitningen havde været forberedt i halvandet år af Novo Nordisks daværende topledelse under Mads Øvlisen. De ledede dengang en virksomhed, hvis aktier blev handlet med discount over for rene pharma-aktier. Men de demonstrerede – trods virksomhedens skepsis over for de rene shareholder value-principper – igen, at de var klar til at lytte til omverdenen, også til kapitalmarkedet.

Det umiddelbart mest synlige resultat af opsplitningen blev da også værdiskabelse. De to nye selskaber fik begge en mere entydig identitet og blev dermed bedre værdisat på aktiemarkedet. Men det skadede heller ikke indtjening og aktiekurs, at ledelserne i de to nye selskaber blev i stand at udvikle kulturer, der kunne bruges til målrettet at realisere potentialet i virksomhedernes forskellige produkter og væksttempi.

De fik begge nye ca. ti år yngre topledelser, og alt i alt opstod to nye foryngede og langt mere fokuserede virksomheder – der efterfølgende har skabt imponerende vækst, værdier og mange nye arbejdspladser.

Læs flere artikler i Berlingske Nyhedsmagasin eller som gratis e-magasin