Del : SMS
Berlingske Business

Danske bestyrelser skal ud af komfortzonen

Torben Ballegaard Sørensen
Bagud: Torben Ballegaard Sørensen mener, de danske bestyrelser halter bagud. Foto:

Cigarrøgen er muligvis luftet ud, men mentalt hænger den stadig tungt i mange bestyrelseslokaler. Tidligere B&O-chef Torben Ballegaard Sørensen, der selv sidder på prestigefyldte bestyrelsesposter, opfordrer sine kolleger til at komme ud af røgen.

Artiklen fortsætter under annoncen

En sort bog med blanke sider. Det var en af de afskedsgaver, der gjorde indtryk på Torben Ballegaard Sørensen, da han i 2008 blev fyret fra direktørposten i B&O. For med mole­skine-notesbogen fulgte en opfordring fra giveren, en god ven fra hans professionelle netværk: »Skriv en bog i den«.

I stedet gav han sig umiddelbart i kast med en professionel karriere som bestyrelsesmedlem, men han blev også adjungeret professor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, og han holder jævnligt foredrag og indlæg i forskellige sammenhænge:

»Tilhørerne spørger mig af og til, om de ikke kan få mine slides med hjem, men jeg synes ikke, at de kan stå alene – og pludselig hørte jeg mig selv sige, at jeg var ved at skrive en bog. Sammen med den blanke notesbog betød det, at jeg kom i gang,« fortæller Torben Ballegaard Sørensen.

Han har dog skrevet bogen om den værdiskabende bestyrelse »The Value Adding Board – its focus & work« på computer. Som det fremgår af titlen, er den på engelsk, og det tog ham to år og dobbelt så mange arbejdstimer, som han selv havde troet – og fem gange så længe, som hans kone havde forestillet sig.

»Det er en nonprofit bog, så jeg tjener ikke en øre på den. Jeg havde lyst til at skrive den, fordi der findes så meget skriveri om alt det formalistiske i bestyrelser, men ganske lidt om, hvad det er for processer, der foregår mellem de mennesker, der sidder i dem – på trods af, at det er noget af det mest afgørende for, hvor professionelt en bestyrelse agerer. Nogle vil mene, at det er banalt, men det er meget vigtigt at holde fokus på det, for samarbejdsprocesser er svære,« siger Torben Ballegaard Sørensen.

Selv er han blandt andet er bestyrelsesformand i forsknings- og teknologiparken CAT, outplacement-firmaet AS3 og Tajco, der producerer bildele. Desuden sidder han i en stribe andre bestyrelser som mediekoncernen Egmont, smykkefirmaet Pandora og hvidevaregiganten Electrolux.

En uretfærdig død

At der er brug for øget professionalisme i den danske bestyrelsesverden, er han ikke i tvivl om:

»Det er en kendsgerning, at Danmark halter bagud. Da Nørby-udvalget i 2003 kom med sit udspil og sine guidelines, skød det daværende konservative regime på Esplanaden det ned, inden der var gået 24 timer.«

Udvalget havde navn efter sin frontfigur, daværende topchef i Group 4 Securicor, Lars Nørby Johansen, og blev nedsat af erhvervsminister Ole Stavad for at udarbejde anbefalinger til god selskabsledelse. De handlede om gennemsigtighed og evaluering, men fik altså ikke umiddelbart den store gennemslagskraft:

»Udvalgets anbefalinger var på linje med dem, man følger i landene omkring os, men de døde en uretfærdig død herhjemme og trak mangel på fornyelse i bestyrelserne i det hele taget med sig. Der kunne f.eks. heller ikke være tale om at sikre flere kvinder i bestyrelserne. Der skulle i det hele taget ingenting ske. Der blev lukket af for en saglig og nøgtern vurdering af Nørby-udspillet. Gamle mænd sad i cigarrøgen og syntes, at de vidste det hele og havde en arrogant forestilling om, at ingen kunne gøre det bedre. Men der findes ikke noget team, der ikke kan gøre det bedre, og det gælder også bestyrelser,« konstaterer Torben Ballegaard Sørensen, som selv har oplevet både »sublimt« samarbejdende bestyrelser og mindre velfungerende af slagsen.

Fire fokusområder

For at undgå, at der går selvfedme i en bestyrelse, er der fire områder, der bør fokuseres på, mener han:

»Det første er strategi: Hvordan skal virksomheden udvikle sig? Det skal man arbejde aktivt med. Det må ikke bare være en fin plan i omslag, der får plads på reolen sammen med de forrige, hvorefter hverdagen fortsætter som hidtil. Derfor skal man også hele tiden være opmærksom på, hvordan strategien eksekveres. Det er punkt to – er vi på sporet? Tredje punkt er at se på, hvordan virksomheden performer. I gamle dage havde man revisoren til at læse nøgletallene højt. I dag er det bydende nødvendigt, at man får udfærdiget aktuelle oversigter, der giver et hurtigt og effektivt overblik. Endelig skal virksomhedens sundhed overvåges. Der er en række parametre, som sladrer, hvis virksomheden ikke har det godt,« siger Torben Ballegaard Sørensen.

Han tilføjer, at det var netop de symptomer, man overså i bestyrelser i USA forud for finanskrisen:

»Det var symptomer som overlegenhed og hybris, hvor man spændte buen hårdere, end den kunne bære, og troede, at man kunne gå på vandet. Så det er vigtigt at være meget opmærksom på den del i bestyrelserne.«

Ud af komfortzonen

Hvis en bestyrelse skal blive værdiskabende, skal medlemmerne også have modet til at stille krav til hinanden i stedet for at falde i talfælden:

»Tal har en magnetisk dragning på bestyrelsesmedlemmer. Det er dejligt at tale om tal, det er inden for komfortzonen. Jeg har set virksomheder i krise bruge halvdelen af bestyrelsesmøderne på noget, en revisor burde have stået for – en bankkonto, der ikke er afstemt for eksempel. Selvfølgelig skal det være i orden, men det må ikke dominere møderne, man skal sørge for at holde papirnusseriet ude af bestyrelseslokalet, så man har tid til at tage den sværere snak om, hvad man skal stille op over for den kinesiske konkurrent fremadrettet - eller finde ud af, hvordan man egentlig fungerer sammen i bestyrelsen.«

Den snak kan gøre ellers veltalende bestyrelsesmedlemmer ordflove, men den er nødvendig, siger Torben Ballegaard Sørensen:

»Man bør sætte ord på, hvad man kan forvente af hinanden i bestyrelsen, hvilke krav man stiller til hinanden, og hvilke kompetencer der er brug for. Bestyrelser er blandt de teams, der er færrest ændringer i, så man må spørge sig selv og hinanden i bestyrelsen, om man har den rette funktionalitet og livskraft – tvinge hinanden til at tage diskussionen.«

Hvordan siger man til et bestyrelsesmedlem, at han ikke bidrager på den rigtige måde?

»Det er altid svært. Når kravene er klare, vil nogle af sig selv nå frem til, at de ikke lever op til dem. Ellers er det formandens opgave at tage en snak med vedkommende eller i tvivlstilfælde vende det med andre bestyrelsesmedlemmer: Hvad så I på mødet? Tegn på arrogance? Eller måske kropssprog, der fortalte noget afgørende? Det behøver jo ikke være ensbetydende med, at man ikke er dygtig, at man ikke hører til i en bestyrelse. Måske er der bare behov for en anden profil.«

Ny bølge undervejs

Kan bestyrelsen ikke selv få det sagt, kan en udefrakommende muligvis gøre forskellen. I det hele taget kan input og vurderinger fra eksterne være værdifulde, mener Torben Ballegaard Sørensen:

»De fleste bestyrelser, jeg kender, står selv for at gennemlyse deres eget arbejde. Men det kan være en gevinst at få en vurdering udefra. Det behøver ikke at være særligt ofte, for er der først taget hul på en proces med at professionalisere bestyrelsen yderligere, behøver man ikke at have en konsulent med på sidelinjen hver gang.«

Han er ikke i tvivl om, at bestyrelserne kommer til at leve op til skarpere krav om evaluering fremover:

»Mange af de mænd, der sidder i bestyrelser, har alle svarene - de er helt holdt op med at lytte og ser krav til bestyrelserne som utidige angreb på dem som samfundsstøtter. Men jeg tror på, at der er en ny bølge undervejs, hvor det vil være selvfølgeligt, at man i bestyrelser kører en systematisk proces, hvor man evaluerer og udvikler bestyrelsens arbejde. I Sverige går formænd i bestyrelser eksempelvis også uden for døren, når deres arbejde evalueres af den øvrige bestyrelse.«

Egen medicin

Torben Ballegaard Sørensen har selv gjort det til sin mere end fuldtidsbeskæftigelse at være bestyrelsesmedlem. Han arbejder typisk 50-60 timer om ugen. Risikerer han ikke selv at blive en bedrevidende herre?

»Jeg sørger for, at det ikke sker, ved at tage min egen medicin. Jeg arbejder kun i bestyrelser, som jeg glæder mig til at mødes med, for det er ud af glæde og godt samarbejde, at de gode ideer fødes. Og jeg skifter fra tid til anden ud i min portefølje, så jeg ikke sidder for længe. Her i foråret forlader jeg eksempelvis Lego efter otte år, for selv om det stadig er sjovt, mister man uundgåeligt en lille smule af gejsten med årene. Man begynder at gentage sig selv.«

Samtidig sørger han for at mikse virksomhederne, så han både arbejder for store og mindre virksomheder:

»Det er fint med virksomheder, der kan hente én i limousine i lufthavnen. Men det er også sundt at have små virksomheder tæt inde på livet – af den slags, som ikke helt ved, om de har råd til at flyve til Paris og præsentere deres produkter. Det er givende at skulle forholde sig til begge dele, så jeg sørger hele tiden for at have tre-fire små virksomheder med. Men mere end ti bestyrelsesposter ad gangen skal man helst ikke engagere sig i,« siger Torben Ballegaard Sørensen.

Forud for sin meget omtalte fyring fra B&O som 57årig havde han allerede besluttet sig for, at han ville tage hul på en bestyrelseskarriere, når han forventeligt blev pensioneret som 60-årig.

»I dag er jeg kun tilfreds med, at jeg fik mulighed for at tage hul på den del af min karriere nogle år før planlagt. Jeg kan virkelig godt lide det. Det er som at spille skak med en masse forskellige, spændende mennesker på en gang.«

0 Kommentarer

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

Hør investeringsdirektør Henrik Olejasz fortælle hvor galt det i virkeligheden står til med Italien, og om vi er på vej mod en ny EU-krise efter nej'et ved folkeafstemningen søndag:

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere