Del : SMS

Alle frygter MUS-samtalen: Tre uundværlige tip til lederen

leth
Direktør for Ledelse, Karriere og Kompetence i Ingeniørforeningen IDA Peter Leth.

MUS-samtalerne står for døren, men er de kræfterne værd? Direktør for Ledelse, Karriere og Kompetence i Ingeniørforeningen IDA Peter Leth giver her sine bedste råd til, hvordan du som leder får det optimale ud af MUSen.

Artiklen fortsætter under annoncen

Det er højsæson for medarbejderudviklingssamtaler. Direktør for Ledelse, Karriere og Kompetence i Ingeniørforeningen IDA Peter Leth oplever dog, at MUS’en ikke er lige populær alle steder. Peter Leth har en baggrund som organisationspsykolog og har arbejdet med ledelse og HR i mange år.

“Mange synes, de bruger for meget tid på MUS og har svært ved at se, at den er kræfterne værd. Og det er ærgerligt, for det er et vigtigt redskab for både leder og medarbejder til at kigge både frem og tilbage og på udviklingen lige nu og her.”

10BUSJim-Hagemann-Snabe-150.jpg

Men for at MUS’en kan fungere som et godt redskab, skal samtalen først og fremmest tages seriøst. Og det indebærer at både leder og medarbejder har forberedt sig, pointerer Peter Leth:

“I nogle virksomheder behandler man MUS som juleaften: En begivenhed en gang om året, som du lægger ned i en skuffe dagen efter og så først kigger på igen om et år. Det fungerer ikke.”

Udfordringen er endnu større, hvis du skal holde MUS med medarbejdere, du ikke ser dagligt – men udbyttet kan også være så meget større, hvis du formår at skabe en tillidsfyldt relation på tværs af afstande. Få 4 gode råd til at skabe tillid på distancen.

I stedet bør man følge op på MUSen løbende med 1:1 møder hele året og gerne en minimus efter ½ år.

“Der skal helst ikke være overraskelser til en god MUS, for hverken lederen eller medarbejderen. Både gode såvel som dårlige ting bør være kommet frem i løbet af året. I stedet er MUS chancen for at stoppe op og reflektere.”, tilføjer han.

Samtalen er vigtigere end skemaet

De fleste virksomheder bruger MUS-skema som udgangspunkt for samtalen, men skal passe på ikke at lade sig fange af skemaet og følge det alt for slavisk, mener Peter Leth:

“MUS-skemaer fokuserer ofte på mål, og nogle steder sætter man 20 mål for den enkelte medarbejder og bruger hele samtalen på at følge op på dem. Det fjerner fokus på den gode, nærværende snak, som er det, MUSen i bund og grund handler om.”

Samtale

Hvis der derimod bliver fulgt løbende op året igennem, så udfylder skemaet nærmest sig selv når det er tid til MUS-samtalen.

“Det handler om god ledelse. Bare du når hele vejen rundt i løbet af samtalen, kan du lave MUSen på bagsiden af en serviet.”

Måden, du taler på, har konsekvenser for, hvilke reaktioner du får fra dine medarbejdere. Forskellige situationer kræver forskellige sprog. Lær de 7 sprog, enhver leder bør kende, og få råd til hvornår du bedst bruger hvilket sprog.

3 hovedelementer i den gode medarbejderudviklingssamtale

Herunder følger Peter Leths opskrift på en god MUS:

1. Se tilbage

Det første, en god MUS bør gøre, er at se på året, der gik: Hvordan er det gået? Hvad har virket, hvad virkede mindre godt? Hvilke større præstationer har medarbejderen leveret?

“Brug tid til at dvæle ved året, der er gået, og til at undersøge, hvordan medarbejderen har håndteret udfordringer, opnået succeser etc. Der er nyttig viden at hente her, som I skal bygge videre på i det kommende år.”

Som ny leder har du en ekstra udfordring her – ikke mindst hvis det er dine tidligere kolleger, du nu leder. Undgå faldgruberne: 5 gode råd til at lede dine tidligere kolleger.

2. Sæt mål

Herefter bør samtalen dreje sig om fremtiden, om de målaftaler der skal laves for det næste år. Her gælder det om, at lederen på forhånd har nedbrudt virksomhedens og afdelingens mål og bestemt, hvilken rolle denne medarbejder spiller i at opnå dem.

Her kan SMART-modellen være en hjælp: Målene skal være specifikke, målbare, ambitiøse, realiserbare, tidsbestemte.

Business people discussing in a meeting

I Peter Leths erfaring skal man passe på med at sætte for mange eller for få mål:

“Det er noget af det allervanskeligste at sætte mål, og antallet i sig selv kan være en faldgrube: Der må hverken være så mange, at medarbejderen ikke kan huske dem, eller så få, at det bliver utydeligt for medarbejderen, hvilken vej, man skal gå. Jeg plejer at anbefale, man max sætter 5-7 mål.”

3. Fokuser på her og nu

Noget af det vigtigste at få vendt til musen er medarbejderens trivsel - både i forhold til kollegerne, generel trivsel og i jobbet. Alle er interesserede i at medarbejderen trives: både medarbejderen, lederen og organisationen som helhed. Derfor er en MUS først rigtig vellykket, hvis medarbejderen går topmotiveret og fyldt med energi fra samtalen.

“Det er ikke svært, men mange får det ikke gjort. Det gælder bare om at spørge, hvordan trives du - og så ellers tie stille og lade medarbejderen få ordet,” siger Peter Leth.

Trivsel handler både om det faglige og det personlige. Og så kan der være organisationsændringer, fusioner eller måske flytning af arbejdspladsen fra den ene ende af landet til den anden, som hverken du eller medarbejderen har indflydelse på. Hvis ikke lederen forstår at håndtere store forandringer, fører det nemt til stress.

Endelig bør MUSen fokusere på medarbejderens personlige og faglige udvikling: Hvad er medarbejderens karriereambitioner inden for de næste 2-3 år? Hvilke områder ønsker han/hun at udvikle?

Jobcenterserie

Både lederen og medarbejdere bør på forhånd have tænkt over helt konkrete forslag til udviklingsaktiviteter. Her er det vigtigt at vide, at udvikling ikke blot er lig med kurser, siger Peter Leth:

“Min egen tommelfingerregel er, at 70 % af udvikling består af læring i jobbet sammen med andre medarbejdere, 20 % består i arbejdet med en mentor, en coach eller en erfaren kollega, og kun de sidste 10 % bør bestå af kursus eller lignende. Når jeg selv ansætter, kigger jeg også i langt højere grad på, hvilke konkrete opgaver, vedkommende har løst, end hvilke kurser personen har været på.”

Mange kan være i tvivl om, hvilken vej deres karriere skal gå – men det er vigtigt selv at tage ansvar for sin karriereudvikling. Få inspiration af Ingeniørforeningen IDAs karriererådgiver til dit karrierevalg.

Peter Leth understreger, at kompetenceudvikling altid skal tage udgangspunkt i virksomhedens strategi og planer:

“Der skal være en sammenhæng mellem de resultater, man skal nå, de opgaver, man får og de kompetencer, man har. Derfor skal kompetenceudvikling altid tage afsæt i de opgaver og resultater, medarbejdere skal opnå.”

Artiklen er oprindeligt bragt på universe.ida.dk.

0 Kommentarer

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.

Brandview produceres i tæt samarbejde med Public Impact, som er Berlingske Medias content marketing bureau. Læs mere om Public Impact og Brandview eller kontakt salgschef Suzie Hove på suzh@berlingskemedia.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

For under et år siden var olieprisen i frit fald. Hele verden holdt vejret og markederne skælvede af både glæde og gru. Men pludselig er der ingen, der taler om olie længere. Hør investeringsdirektør...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere