6. maj 2010, 18:00

"Åh nej," er det umiddelbare udbrud fra Legos kommunikationschef, Charlotte Simonsen ved nyheden om, at Lego for første gang i 12 år er tilbage på førstepladsen i Berlingske Nyhedsmagasins Imageanalyse.

Reaktionen fra Legos koncernchef, Jørgen Vig Knudstorp, er ikke mindre alvorsfuld:

"Resultatet er naturligvis umiddelbart glædeligt, og velfortjent for alle vores medarbejdere, men jeg er ikke så sikker på, at det er så godt for os, for det må ikke blive til en sovepude. Det er i hvert fald noget, vi skal adressere internt."

En mildt sagt overraskende pessimistisk reaktion på at være tilbage i den førerposition, legetøjsproducenten indtog med næsten selvfølgelighed i 1990'erne med førstepladser i 1991 og 1993 og igen i perioden 1995-1998 garneret af flere anden- og tredjepladser. Men det har sin forklaring:

Global succes i 1990’erne gjorde hen imod årtiets slutning Lego-koncernen lidt selvfed. Den daværende ledelse valgte veje, som kunderne ikke påskønnede. Og skrottede produkter, som kunder satte pris på. Resultatet udeblev ikke.

Milliardunderskud truede eksistensen for det internationalt mest kendte danske brand.

Den udfordring har den nuværende ledelse med Knudstorp i spidsen håndteret i en længe overstået turnaround. Overgangen fra underskud er for længst passé. Men bestemt ikke glemt. Heller ikke, når Legos succes i årets Imageanalyse bliver fremlagt. Anerkendelse udefra skal ikke igen blive en sovepude i Lego.
Det skal ikke mindst sikres gennem den strategi, Lego nu arbejder efter. Og den kom ikke af sig selv, da problemerne var store.

Vejen ud af de i høj grad selvskabte problemer var en handlingsplan, der var offentlig både internt og eksternt.

"Så medarbejderne kunne se, om de havde fået en ledelse, der begyndte at gennemføre det, den sagde, den ville. Altså walk the talk," med Vig Knudstorps ord.

"I 2004 var jeg usikker på, hvad strategien egentlig var. Men vi fik fortalt, at der var noget, der var helt forkert, og at vi nu begyndte at handle på det. Derfra begyndte vi at arbejde os ud af problemerne," siger Jørgen Vig Knudstorp og fortsætter:

"Da vi så kunne se i 2005, at vores egen finanskrise var ved at være slut, kunne vi sige: Hvad er strategien for virksomheden egentlig? Hvor vil vi hen med vores positionering og differentiering?"

Fan-strategien

Det strategiarbejde forløb helt anderledes i Billund-virksomheden end det i de fleste andre virksomheder. Lego gennemførte nemlig ikke kun strategiarbejdet selv, men trak også en masse Lego-fans med ind i processen.

"I stedet for at vi satte os ned og sagde, at det er det her, vi synes, at Lego står for, og det er det her, Lego skal satse på, så blev det en aktiv dialog med en række fans, der fik mig konverteret."

Legochefens "omvendelse" fandt sted på et fanmøde i 2005, som han deltog i sammen med ejerfamiliens overhoved, Kjeld Kirk Kristiansen, hvor de stillede op til en tre-timers spørgsmål- og svar-sceance med 500 fans.

"Der gik det simpelthen op for mig, at de her mennesker vidste mere om, hvad Lego er og står for, end jeg måske selv var tydelig på. Jeg lærte så meget af disse mennesker. De gav supervigtige indspark," siger Jørgen Vig Knudstorp.

Læs hele artiklen om Legos fanstrategi i Berlingske Nyhedsmagasins særnummer Imageanalysen 2010 den 7. maj.