28. juli 2010, 10:01

Hvad er det vigtigste, du har lært om at være leder?

»Jeg har prøvet at bo i udlandet en pæn del tid. Relativt tidligt i min karriere flyttede jeg først til San Juan, så til Rio, så til London og så til Belgien, hvor jeg ledede virksomheder på de markeder.

Ret tidligt opdagede jeg, at der er flere ligheder end forskelle - med grundlæggende værdier, at ville give dine børn flere muligheder eller mindst lige så meget, som du selv har haft i livet osv. Det ser du alle steder i verden, og det samme er også tilfældet, når det gælder mange aspekter af at drive virksomhed. Der er flere ligheder end forskelle, men vi har tendens til at fokusere på forskellene og måske overdrive eller vægte dem ud over den virkelighed, vi har at bekymre os om.

Jeg kan huske, da jeg flyttede til Brasilien og havde brugt to år på at lære spansk. Jeg skulle ud at besøge filialer. På det tidspunkt arbejdede jeg for Citibank og havde ansvar for de forbrugerrettede forretningsområder i landet.

Brasilien er et stort land. Jeg boede i Rio, og det er som at bo i Miami. Jeg var ude for at besøge en afdeling i en by på størrelse med Denver. Ikke alle talte godt engelsk, og jeg var ikke nået så langt med at lære portugisisk. Mens jeg sad der og forsøgte at begribe og forstå, hvad filiallederen sagde til mig, og han kæmpede med sit engelsk, da gik det op for mig, at fyren virkelig vidste, hvad han snakkede om. Han havde bare svært ved at få det ud.

Da jeg så tænkte på de steder, jeg havde været på den tur, så indså jeg, at det formentlig var den bedste filialleder, jeg havde mødt, men det havde været let for mig at tro, at han ikke var det, for han kunne ikke kommunikere så godt som nogle af de andre, der talte flydende engelsk.

Det mener jeg var en vigtig lærdom. Det er let at lade den person, der har gode præsentations- eller sprogevner narre dig til at tro, at de er bedre eller ved mere end en anden, der måske ikke nødvendigvis har de bestemte evner.

Det er noget, der måske lyder indlysende set i bakspejlet. Men da jeg sad der, slog det mig som et lyn. Jeg tror også, at det er en anden ting, der har tjent mig godt - at man ikke lader overfladen blænde i forhold til substansen.«

Lad os sige, at du har mig til samtale på et job, der ligger direkte under dig. Hvordan ville den samtale foregå?

»Ud over en snak om, hvad du kan gøre for os, så ville jeg gerne høre noget om to-tre af dine styrker og svagheder. Og så ville jeg spørge dig om de to-tre ting, hvor du ved, at du mangler noget, og hvordan du mener, at vi bør arbejde på dem - hvordan du mener, at vi kan sikre, at de ikke bliver en hindring for, at vi får succes.

Det sidste, jeg ville spørge dig om, ville nok være at forsøge at sikre mig - og spørge dig, om du har en god fornemmelse dér - at der er en vis kemi. At du ikke står til venstre og jeg til højre i hver vores standpunkter, men at vi faktisk mere eller mindre står sammen midt på banen.«

Hvilke kvaliteter ser du efter, når du ansætter folk?

»Jeg ser altid efter det samme. Jo ældre en person er, desto mere forventer jeg, at de har nogle kvaliteter.

De to vigtigste er evnen til at lede og evnen til at opnå resultater. Hvad ledelse angår, så forventer jeg, at du som leder på et vist niveau kan fortælle om, hvor du har udvist strategisk lederskab. Det betyder ikke, at du er en genial strateg, men at du har kunnet samle et team om, hvem målkunden er, hvilke produkter og serviceydelser I kan tilbyde dem, og den værdi og konkurrencemæssige fordel, I kan skabe.

Du skal fortælle mig, hvad du har gjort for at hjælpe gode talenter. Om de vanskeligheder, du har haft med at lave om på et team eller lignende. Om dine succeser og alle de talenter, du har givet videre til andre dele af de virksomheder, du har arbejdet i.

Det næste er resultater. Når det kommer til stykket, så vil jeg have mennesker, som har været i stand til, og fortsat vil være i stand til, at levere nogle resultater. Det kan betyde, at man starter fra bunden og står med en ret troværdig forretning tre-fire år senere. Eller det kan betyde, at man går ind og overtager noget, der allerede er rigtig stort, og skal gøre det bedre, hvad enten det gælder omsætning, omkostningsstyring eller indtjeningsevnen på bundlinjen.

Neden under disse to evner skal der ligge noget multifunktionelt, multinationalt og et nærvær. Jeg går efter multifunktionelle mennesker, der har prøvet forskellige ting - markedsføring, salg, drift, finansiering, personale - så de har et bredere perspektiv og en bredere baggrund for at takle problemer og muligheder, end én der kun er styret lige ud i den samme funktion.

Jeg går efter folk, som har multinational erfaring. Vi har forretninger overalt i verden. Jeg skal bruge folk, som har boet og arbejdet på forskellige markeder og ved, at der er nuancer, som man skal tage stilling til.

Og sidst er der nærvær. Du har at gøre med forskellige mennesker på forskellige niveauer i virksomheden. Meget afhænger af din præcise rolle, men du skal kunne sikre, at du har evnen til at gå ind i et samspil med virksomheden og kan repræsentere virksomheden.«

Kan du uddybe lidt mere, hvad du mener med nærvær?

»På de forskellige niveauer i virksomheden har du at gøre med forskellige »stakeholdere«. At mødes med et medlem af Kongressen kræver noget andet end at gå ned og se, om en eller anden har skiftet et ødelagt gulvtæppe ordentligt ud. Du har brug for nogle forskellige evner til at håndtere de omstændigheder, ikke kun med at have den rigtige viden, men også med at have det rigtige nærvær.

I min egen karriere har jeg stået over for udfordringer, hvor jeg skulle forholde mig til forskellige stakeholdere. Da jeg var yngre og længere nede i graderne, var jeg nok meget god til at håndtere ligestillede. Men hvordan kommunikerer du troværdig med folk, der er højere oppe i systemet end dig selv, og som måske ikke er helt så optaget af nogle ting i detaljer, men skal have et overblik?

Det er en kombination af, at du ikke bare ved, hvordan du skal fortælle nogle ting, men også hvordan du fortæller dem til forskellige stakeholdere. Nærvær er at lære at have med forskellige publikummer at gøre, på en måde så de får det ud af jeres samspil, de skal have, og så virksomhedens velbefindende holdes for øje.«

Er det ikke bare, hvad andre kalder gode kommunikationsevner?

»Jeg mener, at man kan være god til at kommunikere og alligevel ikke besidde nærvær. Man kan være meget velbevandret i et bestemt emne og kende hver eneste detalje, men når du står over for et bestemt publikum, er det måske ikke relevant at gå ned i de detaljer, eller du kan måske skabe tvivl ved overhovedet at gå ind på det emne. For eksempel er der insider-oplysninger i enhver virksomhed. Du må aldrig overskride den grænse, men du kan nærme dig den i forskellig grad, alt afhængig af dit publikum.

Nogle mennesker er ikke specielt gode til at kommunikere, men hold fast, når du får dem styret ind på deres bestemte område, så ved de præcis, hvad de skal, og hvor langt de kan gå. Andre er geniale til at kommunikere, men hvis der er kort afstand mellem deres tanker og med at få fyret nogle ord af, så er der ikke tid nok til at tænke dybere over sagen. Derfor kommunikerer de måske rigtig godt om noget, som de ikke burde sige noget om. Nærvær er at vide, hvad man skal kommunikere ud, og hvordan man gør det.

Hvis du havde en person til samtale og kun måtte stille et eller to spørgsmål, hvad ville det så være?

Svarene er nok vigtigere end spørgsmålene, men jeg tror, at jeg formentlig ville forsøge at lægge ud med et todelt spørgsmål. Og det ville være: »Fortæl mig om to arbejdsmæssige situationer, du er stolt af - én hvor der blev opnået noget takket være dit personlige initiativ og en anden, hvor det var et team, der fik opnået noget, du ikke tror, at de kunne have gjort uden dine lederevner.« Her leder jeg efter noget feedback på både det personlige initiativ og lederevnerne.«

Hvordan har din egen ledelsesstil udviklet sig?

»Jeg har i nogle år arbejdet hårdt med min evne til at lytte. Jeg har det stadig med at blive for ivrig, så jeg skal passe på med ikke at melde for tidligt ud om, hvor jeg selv står, når jeg går efter at få feedback fra andre.«

Hvad er dit bedste karriereråd til nyuddannede?

»Når du lige er nyuddannet, så er det virkelig nyttigt at komme ud og få noget arbejdserfaring. Jeg lærte mere om, hvad jeg IKKE ville lave i nogle af mine første job. Det er en god ide at få erfaring i større og bredere virksomheder, hvor der er flere ting, du kan lære, for sandsynligheden for, at du finder den rigtige karriere lige fra starten, er meget lille. Derfor vil jeg opfordre dig til, at du i dit første job går efter en større virksomhed, hvor der er flere ting, du kan blive involveret i, og hvor der måske er planlagt mere omfattende træningsprogrammer, så du får hjælp til at få de bestemte evner, som du vil få brug for.«

Oversættelse: Bibi Christensen