8. november 2009, 08:00

Verden forandrer sig med stigende hast. Krisen vendte op og ned på mange virksomheders fokus, men hvordan er det med udviklingen af de ledere, der skal udvikle virksomhederne. Bliver de i stand til at tackle de udfordringer, virksomhederne står overfor.

Hvad er det, vi skal forholde os til? Råstofmangel, vandmangel og klimaproblemer får betydning for vores evne til at producere effektivt og vil kræve stor evne til at producere miljømæssigt forsvarligt. Teknologien ændrer sig med stor hast. Den øgede urbanisering, globalisering og demografien, hvor der kommer færre unge på arbejdsmarkedet i fremtiden, udfordrer vores evne til at inddrage andre kulturer og tænke i mangfoldighed på en helt anden måde end tidligere.

Det betyder nye krav til de mennesker, der skal være ledere fremover.

De unge vil ses af chefen
De unge, der kommer på arbejdsmarkedet – af mange kaldet generation Y eller NGO-generationen – er kendetegnet ved, at de ønsker frihed til at realisere sig selv. Teknologien er de vokset op med og har et helt naturligt forhold til. De ønsker en fornuftig balance mellem arbejdsliv og fritidsliv. De spørger sig selv om, hvad de kan lære på arbejdspladsen, og de ønsker kompetencer, som de kan tage med sig videre i livet. De er socialt ansvarlige, og de er globalt orienteret og koblet op til verden gennem sociale netværk. Og så kræver de at blive set af deres leder.

I dag kan megen lederudvikling sammenlignes med en Prokrustes seng, hvor alle deltagerne skal passe til sengen. (Prokrustes var en hotelejer i den græske mytologi, der havde en seng, der skulle passe til alle. Hvis gæsten var for kort blev han strakt ud, og hvis han var for lang, blev benene skåret af.) I fremtiden vil lederudviklingen blive langt mere individuelt tilpasset den enkeltes kompetencer og erfaring.

Fremtidens krav
Hvad er det så, gode ledere skal kunne i fremtiden? Når vi taler om ønsket om frihed, drejer det sig om selvledelse. Lederen skal turde miste kontrollen og give medarbejderne mulighed for at lede sig selv og udvikle sig selv, men lederen skal også kunne sætte et spejl op for medarbejderen, så medarbejderen har mulighed for at lære og mærke konsekvenserne af sine handlinger. Det kræver, at lederen skal kunne udstikke rammer og kunne coache og give feedback i endnu større omfang end i dag.

Lederen skal være en dygtig netværker. Lederen skal kunne indgå i netværk på alle niveauer og i alle sammenhænge. Men trenden går ikke mod lukkede ledernetværk, hvor lederen sidder med andre ligesindede ledere og udveksler viden. Disse netværk er for risikofyldte, for lederen får ikke øje for omverdenen i disse netværk. Lederen skal ud og have erfaringer ved at arbejde med andet, f.eks. socialt arbejde. Det betyder, at vi i kontorindretning og i samarbejdsformer skal skabe uformelle mødesteder, hvor medarbejdere og ledere kan mødes, og nye ideer kan opstå.

Lederen skal have styr på sin egen work life balance og kunne acceptere, at det kan være nødvendigt at have pauser i arbejdslivet, hvor man får nye input, og vi skal måske vænne os til, at den gode medarbejder tager tre måneder til regnskovene i Brasilien, men stadig kan nås af vigtige kunder, eller sidder og skriver på en rapport undervejs.

Teamarbejde i centrum
Lederen skal kunne samarbejde og skabe samarbejde i teams. Hierarkiet er en alt for langsom organisationsform i en verden, hvor forandringerne går stærkere og stærkere. Vi kommer til at bygge en ny begrebsverden op om teamarbejde, hvor sociale netværk, virtuelle samarbejdsformer og kulturel fortståelse kommer i centrum.

Lederen skal kunne agere i en kompleks verden og hele tiden kunne forholde sig proaktivt til de forandringer og muligheder, der må opstå, og ikke vente på, at tingene måske ændrer sig.

Til slut skal lederen kunne skabe følgeskab ved at være autentisk og ved at kunne støtte udviklingen af autenticiteten hos sine medarbejdere, hvilket især bliver vigtigt i forhold til kommende ledere.

Hvordan kan man så arbejde med dette i udviklingen af sine ledertalenter? Først og fremmest vil det kræve nogle kulturændringer i mange virksomheder, og topledelsen skal være rollemodellen, hvis noget skal flyttes.

I Goldman Sachs har man taget en konsekvens af dette, og arbejder nu med to ledersystemer. Dels fordi det tvinger lederne til at indgå i arbejde med teams og høste egne erfaringer med dette. Dels fordi kompleksiteten i fremtiden bliver meget større, og måske større end et enkelt menneske kan rumme.

På Google vælger medarbejderne selv deres leder. Hvis en leder ikke kan skabe følgeskab, kan han eller hun ikke få gennemført sine mål. Nok en udfordrende tanke for mange ledere, og måske ikke altid uproblematisk.

Alle må finde sin egen vej
Vi lever i en brydningstid, og mange af disse tanker virker måske meget fremmede og måske fantasifulde.

Men hvis virksomhederne ikke forholder sig til udfordringerne – lokalt og globalt – og indretter sin organisation herefter, bliver udfordringerne først store. Men frem for alt må hver virksomhed finde sin egen vej og sin egen metode til at tiltrække og fastholde de ledertalenter, vi i Danmark har så hårdt brug for fremover.