3. januar 2010, 14:45 – opdateret 3. januar 2010, 14:52

»Som dreng så jeg op til min far, som de fleste drenge jo gør. Han har en god diplomatisk evne. Min far har været engageret i meget, som firmaets størrelse ikke berettigede til. Han har nogle gode evner til at tale med mange forskellige mennesker. Og det er en stor styrke.

Jeg føler en stor følelse af stolthed, når jeg træder ind på min fars kontor som tredje generation. Der er et hjerte, der banker for det, der begyndte med min farfar. Det kan også være en byrde. For hvis man gør noget forkert, kan man føle, at man fejler i forhold til de kæmper, man står på skuldrene af. Hvis man fejler, er det ikke kun jobbet, der ryger. Det er også hele familiearven.

Jeg begyndte herinde på prøvetid. I den periode tænkte jeg meget over, om det var det rigtige for firmaet. Det kunne let blive et tvunget valg. Jeg blev nødt til at gøre op med mig selv, om det nu også var fornuftigt, at jeg i en så tidlig alder gik ind på en så tung post i en branche, hvor det ikke er normalt. Jeg var 32 år, da jeg blev direktør og 27 år, da jeg kom på prøve. Jeg var lidt ydmyg og havde hjertebanken den første tid.

Jeg går ikke rundt til daglig og opfatter mig selv som direktør. Jeg har tilfældigvis et ansvar, der gør, at folk kommer til mig med de ting, de arbejder med. Jeg har dog ikke længere et behov for at knibe mig selv i armen som i starten.

Min far og farfar er civilingeniører af baggrund. Det er jeg ikke. Jeg er økonom. Så det er ret langt fra entreprenør-ånden. På et eller andet tidspunkt satte vi os ned og talte sammen med min ældre søster Vibeke. Der var en interesseret køber til Arkil. Jeg kan huske, at min far sendte en prøveballon op. Om det her ville være noget for en af os. Om vi allerede på det tidspunkt kunne sige, det ville vi i hvert fald ikke. Svaret var lidt vævende. Jeg kunne se, at der var en mulighed for at lave noget spændende i virksomheden, fordi der med væksten var opstået behov for folk med mine kompetencer.«

Lederevner sat på prøve

»Jeg tror, jeg blev overbevist, da jeg rykkede fra en stabsstilling her i huset til en afdeling udenfor. Så kom lederevnerne, og evnen til at sætte sig ind i mere tekniske problemstillinger på prøve, og jeg mærkede, at jeg bar igennem. Jeg følte mig hjemme. Jeg var slet ikke bange for, at min far ikke kunne slippe forretningen. Jeg har været meget begunstiget af, at han i 16 år forud for min ansættelse selv havde foretaget skiftet fra direktør til formand. Han havde lært at tage fingrene til sig. Så jeg har aldrig følt, at han trådte ind over mine grænser og mit arbejde. Jeg kan godt mærke, at han interesserer sig for det. Men han går ikke ind i det. Samme praksis skal jeg også have overfor mine medarbejdere. At have den der afstandstagen. Man skal stille spørgsmålene, men lære at holde sin mening for sig selv engang imellem. Men det kan være svært.

Jeg har oplevet, at folk synes det er lidt uinteressant at have valgt samme vej som sin far. Der vil altid ligge et element af fars dreng i det der. Og det er jo egentlig fair nok med sådan en tanke. Men for vores medarbejdere er det en ekstrem styrke, at der ligger en familie bag ved. De synes det er rart, at de ved, hvem de arbejder for. At det ikke er en eller anden kapitalfond, som de ikke kan sætte ansigt på. Det giver noget ekstra motivation for folk med den tryghed. Jeg forstår det godt. Jeg ville selv nødigt arbejde i en virksomhed, der ligesom TDC er bundet uhjælpeligt op på kapitalfondes enøjede krav.

Både min far og jeg spiller klaver. Og så er vi begge forholdsvis rundede mennesker. Det er let at blive kantet og kravle lidt for højt op i træet i en diskussion. Der tror jeg, at vi begge er helhedsorienterede. Jeg har måske så ungdommens utålmodighed og åbner munden mere.

Det er ledelsesmæssigt nogle andre elementer, der skal til i dag. Jeg har jo selv en klassisk lederuddannelse i forhold til min far. Det er jeg taknemmelig for. Min far skulle nok lære flere ting per intuition. Om jeg kan opnå samme grad af vækst som min far leverede, da han overtog i sin tid er nok usandsynligt, for udgangspunktet er et helt andet.

Mit barndomshjem var præget meget af firmaet. Det fyldte meget i mine forældres bevidsthed. Men hjemmefronten var præget af en kernefamilie på trods af, at firmaet fyldte meget. Det var ikke sådan, at min far var manden for enden af bordet, som man undrede sig over. Hans liv gav også mig mulighed for at få en anden horisont ind i tilværelsen. Vores hus har altid været fyldt med folk fra alle mulige lande. Mine kammerater synes, det var mærkeligt at komme i huset, fordi der altid var en ukendt faktor til stede. Min familie har også givet mig interessen for bøger. Nogle har nok syntes, at jeg var lidt af en nørd. Det har været en barndom, som på mange måder har gjort mig klar til det her.«

Firmasnak over en øl

»Før i tiden diskuterede vi ikke min fars engagement i virksomheden. Men nu taler vi om firmaet over en øl, og det giver da en ekstra dimension til vores forhold. I min far har jeg adgang til et levende arkiv, og sådan tror jeg også, at min far brugte min farfar.

Som direktør og formand er min far og jeg meget på linje med hinanden, og det kan være utroligt farligt. Så får vi måske ikke de udfordringer, der skal til. Derfor skal vi have nogen i bestyrelsen og direktionen, der sætter spørgsmålstegn ved det, vi tænker. Vores tankegang på det strategiske er meget ens. Vi er ikke uhyggeligt ens. Nok snarere dejligt ens. Derfor er vi nødt til at få afprøvet tingene hos skeptikere.

Jeg drømmer ikke om et andet liv. Jeg befinder mig godt her. Da jeg i sin tid overtog direktørposten, var der gjort nogle tilnærmelser til en virksomhed, vi var interesserede i at overtage. Den proces fik jeg sat tempo i, og førte den sammen med resten af ledelsesholdet til ende. Det var på en måde en manddomsprøve. Efter et års tid begyndte jeg at føle mig som direktør. Der begyndte virksomheden for alvor at ligge under huden.«

Jesper Arkil er født 1974 og uddannet cand.merc.