22. februar 2012, 08:20 – opdateret 22. februar 2012, 08:27

Bunkebryllupper mellem skrantende banker og større virksomheders opkøb af mindre og trængte konkurrenter er under krisen efterhånden blevet jævnligt repeterede begivenheder herhjemme. Om der ligefrem er sket en stigning i antallet af fusioner og virksomhedsoverdragelser under krisen, findes der ikke umiddelbart tal på. Men der sker mange, og hver gang er det en udfordring for de ansatte, som kommer fra den virksomhed, der er blevet overtaget.

De risikerer nemlig i hvert fald i en overgangsperiode at havne i en lillebror-rolle, som gør det svært at holde selvværdet intakt. Det fortæller Annette Risberg, lektor og ph.d., Institut for Interkulturel Kommunikation og Ledelse på CBS, som i flere år har forsket i fusioner.

»Lige nu sker der i Danmark en masse krisefusioner og virksomhedsoverdragelser. I gode tider gør man det for at vækste hurtigere. Når man som nu opkøber og fusionerer, fordi det ikke går så godt, har det betydning for, hvordan medarbejderne oplever det. Der er nogle, der tager det fint, men andre tager det meget, meget hårdt på. De følelser skal ledelsen tage alvorligt,« fortæller Annette Risberg. 

Magten er ulige fordelt

Hun har igennem flere forskningsprojekter oplevet, hvordan den overtagne part ofte ender i en rolle som underdog over for den store, opkøbende part. Også ved fusioner opstår det forhold let.

»Der findes mange gange en magtforskel, fordi dem, der overtager den ene virksomhed, eller har taget initiativet, ofte er størst,« fortæller lektoren.

Et konkret eksempel, som hun har studeret, var da det svenske Nordbanken og finske Merita (i dag en del af Nordea) i 1997 fusionerede. Selv om man havde sikret lige mange bestyrelsesmedlemmer fra begge virksomheder, og selv om formandsposten gik på tur, følte finnerne sig underlegne i lang tid.

»Finnerne syntes, at svenskerne dominerede, mens svenskerne syntes, at de var meget ligestillede,« siger Annette Risberg.

Mange ansatte bliver ramt af en stærk angst for at miste deres arbejde. De ved ikke, hvad der skal ske, og de bliver usikre.

»De bliver bange for, at besparelserne skal ramme dem som fyringer. Mange mellem-ledere kan blive bekymrede for deres job, fordi når man slår to organisationer sammen, er der mange dobbeltfunktioner,« siger Annette Risberg.

Som et venteværelse

Helt grundlæggende bliver de ansatte ramt på deres eksistentielle vilkår, fordi de pludselig står i et jobskifte, de ikke selv har valgt, fortæller erhvervspsykolog hos konsulentvirksomheden Mannaz Birgit Jung, som igennem ti år har hjulpet virksomheder til at komme bedst muligt igennem sammenlægninger og overdragelser.

»For de ansatte minder det om at stå i et venteværelse. De ved ikke, hvad jobskiftet kommer til at betyde for dem. Vil de synes, jeg er dygtig nok, hvad er det for et ansvar og samarbejdspartnere, jeg får, tænker de. Det rokker også ved deres identitet, og helt praktisk i hverdagen kan de blive usikre på, om de kan nå at hente børn fra det nye sted,« siger hun.

Den fælles historie

En stor del af usikkerheden og magt-ubalancen kan ledelsen mane i jorden ved at kommunikere helt klart, hvad der ligger til grund for fusionen eller overdragelsen.

»Ledelsen køber jo ikke noget op, uden at det kan styrke organisationen. Det handler om at skabe et nyt fælles billede af fremtiden for at skabe motivation og engagement,« siger Birgit Jung, som bakkes op af Annette Risberg:

»Man skal meget hurtigt melde ud, hvad formålet er med det. Vil man spare, ind på nye markeder eller udvide produktet. Her oplever jeg ofte, at ledelsen tror, at de har været klare i kommunikationen, men at de ansatte ikke føler, de har fået klar besked. Får de det, kan de meget bedre klare, hvis de endda mister deres job. Fordi de forstår hvorfor.«

»Det handler i høj grad om story telling, om at fortælle, hvordan man vil bruge de kompetencer, som de opkøbte har, som en styrke i det nye fællesskab,« siger Birgit Jung.